Kolm sammu, millega juht oma töötajate motiveerimise püüdlused täielikult nullib
Juhtimiskoolitaja Ron Carucci kirjutab Harvad Business Review blogis, et küsides oma koolitustel, kes saalis olijatest on saanud bossilt komplimendi, mis nende jaoks on olnud solvav, tõstavad käe kaks kolmandikku osalejatest. Kui edasi uurida, mis komplimendi on solvavaks muutnud, vastatakse: „See ei olnud siiras“ ja „Ta ei teadnud, millest ta räägib,“.
Kui juht käitub justkui rakendaks ta mõnd õpitud motivatsioonitehnikat, näevad alluvad selle kergesti läbi. Juhi selline käitumine annab signaali, justkui täidaks ta tabelit ja saaks linnukese kirja lahtrisse „ma motiveerisin täna kedagi“. Carucci kinnitusel ei ole motiveerimine midagi mida saab inimestele „teha“. Töötajad peavad selle ise valima. Ja ainus asi, mida juht saab siinjuures teha, on luua tingimused, milles teised kas otsustavad olla motiveeritud või mitte olla. Lõpliku otsuse teevad alati töötajad.
Paraku ei suuda suur osa juhte seda mõista, mistõttu on juhtide püüdluste ning tegelike tulemuste vahel suured käärid.
Enam kui 200 000 töötajat hõlmanud 10 aastat kestnud USA uurimus näitab, et 79% ettevõttest lahkunud töötajatest nimetab põhjusena tunnustuse ja lugupidamise puudumise. Vaid 21% nõustus, et neid juhitakse viisil mis motiveeriks silmapaistvaid tulemusi näitama.
Carucci toob välja kolm kõige solvavamat motivatsioonivormi, mida paljud juhid kasutavad ning pakub neile ka kolm hästi töötavat alternatiivi.
Möödaminnes kiitmine
Tööga koormatud juhid peavad sageli oma tunnustuse jagamise pigistama juba niigi täis päevakava vahele. Nii nad siis pistavadki järjekordsele kohtumisele rutates pea alluva kabineti uksest sisse ja ütlevad: „Hei, tegid tänahommikuse ülevaatega hea töö.“ Või saadavad sõnumi teatega. „Vabandust, ei jõudnud sinuga enne lahkumist rääkida, aga vaatan su uuendatud kokkuvõtet ja see tundub suurepärane. Aitäh“.
Pealtnäha on sellised sammud süütud ja isegi positiivsed, kuid kiituse saaja jaoks on need impersonaalsed, ei kanna endas infot ning ka ebaadekvaatsed, kui see on ainus tunnustus, mis töötaja saab.
Asjade välja mõtlemine
Juhtkonna nõupidamise vaheajal ütleb otsene juht möödaminnes alluvale: „Lihtsalt infoks, ma ütlesin meie suurele ülemusele ja tema meeskonnale, et sa teed võrratut tööd“ ning seejärel pilgutab silma, mis peaks tähendama, et ma toetasin sind. Ainus probleem selle juures on, et tegelikult ta seda ei teinud ning ka töötaja mõistab seda. Alluvad saavad väga hästi aru, millal nende ülemus ei ole siiras või suisa valetab. Ja pole oluline, kas need lood mõeldi välja heade kavatsustega või mitte, nende tulemus on üks: töötaja usaldus juhi suhtes mõraneb.
Süütundest tulenev tänulikkus
On tõeliselt piinlik, kui ennast süüdi tundev juht püüab seda ülevoolava kiitusega kompenseerida. Nii võib alluvalt tähtajaks töö valmissaamiseks eneseohverdust nõudnud ülemus öelda: „Sul ei ole aimugi, kuid palju ma seda hindan. Ma ei tea, mida ma oleksin ilma sinu panuseta teinud. Ma jään sulle võlgu.“ Või veel hullem, kui nende süütunne on eriti suur, ütlevad nad seda avalikult ning sellisel juhul on see eriti manipuleeriv. Nad justkui täidavad laialt soovitatud tehnikat, „avaliku tunnustuse“ kasti ja ütlevad midagi sarnast nagu: „Teeme Jenniferile suure aplausi selle suurepärase esitluse eest, mis ta koostas“. Kuigi tegelikult oleks aus tunnistus: „Teeme kõik Jenniferile suure aplausi selle suurepärast esitluse koostamise eest, kuigi ma küsisin seda temalt alles eile õhtul kell kaheksa, sest olin unustanud, et seda läheb täna hommikul vaja“.
Nende püüdluste ühine viga on, et nad teenivad kiitust jagava juhi, mitte komplimendi saaja huve. Kui juht tahab tegelikult ka oma häid kavatsusi valada tähenduslikku tunnustusse, siis võiks kaaluda järgmisi alternatiive:
Lase inimesel lugu rääkida. Miski ei kinnita töötaja suurepärast panust rohkem kui sõnad: „See oli imetlusväärne. Räägi kuidas sa seda tegid?“. Küsides ja vastust tähelepanelikult kuulates kinnitate, et töötaja ja tema panus on tõepoolest olulised. Austades töö taga olevat lugu, austate te nii tulemust kui ka selle panuse andnud töötajat. Samuti mõistate kuidas töötajad mõtlevad, kuidas probleeme lahendavad, milles kahtlevad, millist osa oma tööst eriti armastavad ning mille üle nad on uhked. Need teadmised võivad hiljem olla väga vajalikud, sest teate, mis inimese jaoks on oluline.
Anna tänule kontekst. Paljud tavatöötajad ei saa aru, kuidas nende pingutus suuremasse strateegiasse panustab. Ühe uuringu kohaselt suudab vaid 47% töötajatest seostada enda igapäevatööd ettevõtte tulemustega. Selle asemel, et eeldada, et töötajad oma panuse olulisust mõistavad, selgita neile seda. Selgita neile, miks nende pingutus on oluline mitte sellepärast, et see on sulle kasulik, vaid kuidas see panustab ettevõtte tulemsutesse.
Tunnista ohverdusi. Ükski märkimisväärne panus ei tule panustaja isikliku ohverduseta. Kas on see tulemus tulnud perega veedetud aja arvelt, nõudnud emotsionaalset lõivu või tähendanud poliitilisi riske, ütle inimestele, et mõistad täielikult, millist lõivu inimene on pidanud maksma. Suurem osa töötajaid varjavad raskusi, sest kardavad paista nõrga ning ebakompetentsena. Tunnistades neid probleeme, millega inimene on pidanud silmitsi seisma, muutub su tänu usaldusväärsemaks ning töötajad julgevad sinuga edaspidi raskuste ilmnedes ausamad olla.
Just juhi ülesanne on luua tunnustav keskkond, kus inimesed saavad valida endast parima andmise. Sellise keskkonna loomine algab sellest, et tunnustus teenib selle saaja, mitte tunnustuse jagaja huve.
