Mis on esimene asi, mida peaks juht tegema, kui tahab näha oma meeskonnas usaldust ja avatust ning ausat tagasisidet?

 (3)
Juhtimine.
Juhtimine.Foto: Siim Lõvi

Kim Scott, raamatu “Radical Candor” autor, ütleb: enne kui lähed teistele tagasisidet andma, küsi kõigepealt tagasisidet enda kohta. Ainult siis, kui sa suudad seda teha ja sellega ka toime tulla ning tagasidega arvestada, võid minna oma inimestele rääkima, mida nad võiksid teisiti teha, vahendab coach Raimo Ülavere oma blogis.

Ülevare tõdeb, et võimalik,et ta paigutaks Kim Scotti raamatu isegi oma kõigi aegade juhtimisteemaliste raamatute TOP 5 sekka.

Muuhulgas Google’is ja Apple’is ja ka oma äri tegemise kogemusega Kim Scott on hästi ära sõnastanud juhina töötamise tuuma, lähtudes ikka eesmärgist, et juht on palgatud tööle tulemusi tegema. Ja hästi on ta ära sõnastanud ka selle, millised tegevused juhina näevad küll head välja, ent mis tegelikult töötavad vastu hea tulemuse saavutamisele. Alustavatel ja ka juba kogenenumatel juhtidel oleks sellest raamatust rohkem kasu, kui tavapärasest “juhtimise ABC” koolitusest. Siin mõned väljavõtted raamatust:

Juhi töö eeldus

Juhid vastutavad tulemuse eest ja juhivad meeskondi, et saavutada tulemusi.
Seda eeldust saab laias laastus taandada omakorda kolmele vastutusvaldkonnale:
Juhendamine
Lihtsamalt öeldes on see tagasi- ja edasiside kogumine, andmine ja kuulamine.
Meeskonna ehitamine
Kas meeskonnas on õiged inimesed, milline on omavaheline koostöö dünaamika, milline on igaühe n.ö sisemine käivitaja jne.
Tulemused
Töökorraldus, selle muutused – kui me teeme täna samamoodi nagu eile, siis saame ju ka homme samu tulemusi. Ehk peaksime midagi teisiti tegema, et tulemus oleks parem?

Seotud lood:

Scott väidab – ja mina siiralt usun seda – et juhi töös igasuguste tulemuste saavutamisel on võtmetähendusega inimeste vahelised suhted. Häid tulemusi pikaajaliselt ei too võim või suurepärane töökorraldus, tulemusi toob suhete kvaliteet. Ja samas, see, mida Scott selle all mõtleb, pole ehk päris see, millele me tavaliselt headest suhetest tööl rääkides kipume mõtlema. Niisiis, mida tähendab hea juhtimine, pidades silmas suhteid ja tulemuslikkust? Kaks asja. Õigemini tegevust.

Personaalne hoolimine

Usalduse kasvatamine meeskonnas pole “1,2,3 nippi” tüüpi tegevused, selleks pole olemas – ja kui on, siis ei tasu ehk liiga tõsiselt seda võtta – käitumise manuaali. Scott ei pea hoolimise all silmas ainult kuulamist. Ja kaugeltki ei tähenda hoolimine inimeste “sülle võtmist” ja pea paitamist. Scott rõhutab sõna “personaalne” hoolimise ees. See tähendab mõtteviisi, et iga tööl käiv inimene on omaette tervik, oma elu, huvide, puudujääkide ja üleküllustega.

Personaalne hoolimine ei piirdu “teeme meeskonna koolituse ja siis räägime üksteisele isiklikke asju” tüüpi asjadega. Või siis sellega, et juht õpib pähe oma inimeste kaasade ja laste nimed. Personaalne hoolimine tähendab muuhulgas siirast huvi lisaks tööteemadele ka töötaja muu elu vastu, valmidust aidata ja vastu tulla – sh ka tööga mitte seotud teemades ning muuhulgas ka seda, kui töötaja otsustab lahkuda, siis vajadusel soovituskirja kirjutamist. Ja veel palju asju, personaalse hoolimise tegevuste lõplikku nimekirja pole olemas.

Miks juhid ei hooli

Hoolimise jutt tundub ikkagi veidi nagu lahtisest uksest sisse murdmisena. Ent sellegipoolest, et me kõik justkui teame seda kõike, on ometigi endiselt liiga palju inimesi, kellesse suhtutakse nagu mutrikestesse. Ja seda isegi mitte ametinimetust või hierarhia redelipulka astet silmas pidades, vaid tavalisel, inimlikul tasemel. Miks siis mõned juhid justkui ei hooli?

Sellel on kaks peamist põhjust, väidab Scott.

Esiteks, ettekujutus endast kui “professionaalsest” juhist. Töö on vaid töö, hoiame asjad professionaalsel tasemel. Me ei pea sõbrad olema. Ei midagi isiklikku, lihtsalt töö on selline. Ja muud sarnased ütlused, mis kõik suunavad inimesi, juhte mõtlema üksteisest tööl kui mingitest poolelututest asjadest. Jah, tõsi, nii tundub olevat mõnikord emotsionaalselt lihtsam, alates n.ö konstruktiivse tagasiside andmisest kuni halvemal juhul inimese töölt vabastamiseni. Ent see mõtteviis pole see, mis viiks paremate tulemusteni. Töö, elukutse ja tööl käimine on sama isiklikud, kui mistahes muu teema meie elus. Seega, hoiakut veidi ümbrsõnastades: erakordselt ebaprofessionaalne ja tulemusi pärssiv on inimestest mitte hoolida.

Loe veel

Teine põhjus, miks mõned juhid ei kipu inimestest päriselt hoolima, seisneb nähtuses, kus inimene juhiks saades muudab oma ettekujutust iseendast ja muutub päevapealt kuidagi targemaks, ilusamaks, paremaks. Jupijumal, öeldakse mõnikord. Ehkki juhi töö on lihtsalt üks amet, nagu iga teine, kipuvad mõned juhid -mina arvan, et see on seotud kesisema sisemise enesekindlusega – saadud võimu enda jaoks tõlgendama kui tunnistust oma üleolekust teistest inimestest. Lihtsamalt: kui ma olen juht, siis olen sinust parem inimene. Ehkki mõistus ütleb ilmselt enamikele meist, et amet või positsioon ei ole kuidagi seotud tarkuse (või mis see tarkus üldse tähendab?) või muu taolise inimliku nähtusega. Ja kui juht juba tunneb, et ta on ikka nagu “parem inimene”, siis ei saa ka hoolimine olla siiras.

Otsekohene tagasiside

Ehk ütle otse, on lisaks personaalsele hoolimisele teine suhteid ja usaldust kasvatav tegevus. Kuidas küll see peaks kaasa aitama suhete paranemisele ja usalduse kasvule, eriti kui juht peab ütlema sageli inimestele asju, mis pole niiväga toredad. Et mitte öelda: mis on suisa ebameeldivad, kohati ka väga valusad. Ja ometi on see oluline osa usalduse kasvatamisest. Kahel põhjusel: otse ütlemine tähendab, et sa päriselt hoolid, nii tulemusest kui inimesest, et oled valmis välja tooma teemasid, mis vajavad parandamist kui ka teemasid, mis on läinud hästi. Ja muidugi, teiseks on see ka märk sellest, et sa oled valmis vigu parandama või nende parandamisele kaasa aitama, olgu selleks puudujäägid enda tegemises või ka teiste omades.

Muidugi on see otse ütlemine raskem osa suhete ehitamisel. Üks võtmetegur on see, kuidas sa tuled toime vihaga, ärritusega. Ehk mida sa tunned ja teed olukordades, kus asjad pole läinud vastavalt ootustele. Ebamugavustundega, või ütleme siis otse – vihaga – toimetulek nendes olukordades võib olla keeruline. Eks siin, nagu ikka emotsioonide puhul, saab kõik alguse meie endi uskumustest. Alustada soovitab Scott aga ühest kohast: unusta ära sõnakõlks “ära võta isiklikult”. Sest tõenäoliselt me kõik võtame neid asju isiklikult, vastupidise väitmine on solvav. Ja need teemad ja olukorrad teevad haiget. Teisalt ei tohi ka teeselda, et probleem pole probleem lihtsalt seepärast, et mitte häirida teise inimese tundeid.

Otse ütlemise kultuuri loomise ehk raskeim osa on aga tegevus, millest artiklit alustasime. Ehk esimene samm peaks olema inimeste julgustamine ja regulaarse süsteemi loomine, et inimesed saaksid juhti kritiseerida, talle väljakutseid esitada. Ja juhi töö – sõna otseses mõttes – on toime tulla nende tunnetega, mis teda valdavad, kui ta saab teada, et ta polegi täiuslik ja et inimesed näevad tal päris-päris mitmes teemas veel kõvasti arenguruumi. Parim kultuuri looja on isiklik eeskuju.

Mis ei ole hea juhtimine

Kui eespool nimetatud kaks tegevust – personaalne hoolimine ja otsekohene tagasiside – kirjeldasid seda, kuidas hea juht peaks suhteid ehitama, siis on ka mõned tegevused, mida juht ei tohiks Scotti arvates teha. Muidugi siis, kui ta ikka tahab paremat tulemust ja tugevamaid suhteid ning meeskonnatööd.

Niisiis:

  • Hea juhtimine ei tähenda igal võimalusel inimeste noaga torkimist, see pole indulgents öelda igal ajahetkel “ausalt” välja, mida sülg suhu toob. “Ma olen sinuga aus. Ma ei usalda sind ja sinu töö pole väärt sentigi,” pole kuskilt otsast hea juhtimine. See on mölaklus.
  • Hea juhtimine ei tähenda valikulist ausust ja hoolimist. Olen hooliv vaid siis, kui tahan, et inimene midagi teeks. Või olen aus n.ö pinnapealsetes möödalaskmistes või vaid siis, kui asjad lähevad hästi. Otse ütlemise ja hoolimise tegevuste käivitaja on teemade olulisus, mitte meeldivus.
  • Hea juhtimine ei tugine hierarhial. Ehk alla poole olen juhina otsekohene ja ülespoole, oma juhiga, proovin ikka käituda nii, et ma paistaks talle ikka meeldiv välja. See on bumerang, mis tagasi saabumine ja vastu pead koksamine on vaid aja küsimus.
  • Hea juhtimine pole ka inimeste kussutamine, kätel kandmine, nende vigade ja tegemata jätmiste maha vaikimine. Et mitte neile haiget teha – looritades seda kõike hoolimisega. Ka Scott kinnitab uuringutele ja isiklikule kogemusele tuginedes – ka “mölakad” juhid teevad paremaid tulemusi, kui inimesi nunnutavad ja ennast meeskonna hooliva “isa” või “emana” ette kujutavad juhid. Täiskasvanud inimesed pole lapsed ja nad ei vaja tööl emalikku või isalikku hoolimist.
  • Ja viimaks, hea juhtimine pole ka lõputud ühisüritused, ühised meeskonnamängud metsas, iganädalased õhtusöögid või iga päev tunni pikkuste üksteist tunnustavate ja ka kritiseerivate ühiste koosolekute seeria. Mõistlikkus ja sagedus on siin võtmesõnad.

Niisiis. Millal sa viimati küsisid oma inimestelt:

Mis on need asjad, mida ma juhina hästi teen?
Mis on need asjad, mida ma võiksid teisiti teha, mille tegemist vähendada või sootuks lõpetada?