Inimene teeb nagu teised
Mulle maitseb hamburger. Koduteel Tallinnas Paldiski maanteel on valida kahe burgerifirma vahel – Hesburger ja McDonalds. Võtan alati McDonaldsi, kuigi Hesburger on minu meelest parem. McDonaldsi saab kiiremini kätte.
Mingil põhjusel on Paldiski maantee Hesburgeris ooteajad väga pikad. Olid ka siis, kui samast kohast müüs burgereid Carrols.
Mõlema burgerimüüja tööprotsess on sisult ühesugune, kuid ometi erinev. Burgerit hakkavad mõlemad küpsetama siis, kui kunde selle tellib. Kuid McDonaldsil on kõik küpsetamiseks juba valmis, Hesburger aga alles hakkab potte ja panne otsima. Pole siis ime, et Hesburger on aeglasem.
Hesburgeri häda on selles, et kes korra on seal käinud ja aega hindab, see naljalt sinna enam ei lähe. Kui aga Hesburgeris asjad muutuksid ja teenindus oleks isegi kiirem kui ükskõik kus mujal, ei juhtuks kohe midagi. Kliendid lähevad väga ettevaatlikult uuele katsele, kui eelmine kogemus on olnud vilets.
Inerts on üks peamisi probleeme, millega puutuvad kokku juhid igas asutuses ja igal juhtimistasandil. Hesburgeri lugu näitab, kuidas selline inerts on ohtlik tervele ettevõttele, kui see on korra käest lastud. Kuid sama näeme ka väiksemas vormis iga päev ükskõik millises firmas. Ikka on mõni osakond, mida peetakse saamatuks ja viletsaks. Inimesed ei taha seal töötada ja selle tõttu langeb osakond veel viletsamasse seisu.
Mõni aeg tagasi sattusin tekstile, kus teadusmehed rääkisid kriitilisest massist äris. Inimesed kujundavad käitumist vastavalt sellele, kuidas käituvad teised inimesed: kui piisavalt palju inimesi on pundis, siis tulevad ka teised ligi. Iseenesest lihtne mõte, mida näeme elus peaaegu iga päev. Ometi on kummaline, et kõiksugused muutuste juhtimise õpetused ei too asja kaugeltki nii selgesti esile.
Selleks, et miski muutuks, peab sellega kaasa tulema piisav hulk inimesi. Järelikult tuleb alustada muutusi seal, kus on vähe inimesi ja kus kriitilise massini jõuab kiiremini. Enne kui muuta klientide hoiakut, tuleb muuta töötajate oma.
