Kodumaine omanik kiusab juhti ideepuhangutega, välismaine ettemääratusega
Öeldakse, et kapitalil pole rahvust. Vähemalt selles osas, mis puudutab omanike ja juhtide suhet, see ütlus paika ei pea. Viis, kuidas välismaised ja kodumaised omanikud firmajuhte ohjes hoiavad, on Eestis üsna erinev, näitas Estonian Business Schooli (EBS) ja Eesti Tuleviku-uuringute Instituudi (ETI) ühingujuhtimise uuring.
Nii omanikud kui ka tippjuhid kinnitavad, et Eesti ärimeeste seas on vähe passiivseid kapitalipaigutajaid. “Pigem nad püüavad ikka ettevõtjad olla, ka siis, kui on suur firma ja toimiv tegevjuhtkond olemas,” täheldab üks intervjueeritud tippjuht. “Kui võrrelda välis- ja kodumaist omanikku, siis on üldiselt nii, et kohalikud oskavad vähem tõmmata piiri omanikuks olemise ja tegevjuhtimise vahel,” märgib teine.
Ent mis on halba selles, kui omanik ärile aktiivselt kaasa elab? “Väga tihti kohalik omanik tuleb ja sekkub pisiasjadesse, mis tunduvad talle olulised või on mõni ta sõber öelnud, et näe, see on jama, mis sul seal tehakse, või tahab omanik oma isiklikku ambitsiooni rahuldada. Samas ei suuda ta aru anda, kas see, et ta sekkub, aitab tegelikult rohkem raha teenida. Väga tihti mitte ning tekitatakse hoopis rohkem segadust,” räägib tippjuht.
Raskesti õpitav roll
Teiseks heidavad tippjuhid kohalikele omanikele ette, et nood ei oska oma varasemast rollist distantseeruda. “Kui omanik on insener ja tunneb torude hingeelu, siis tahab ta torusid juhtida, kui on puidumees ja oskab saekaatrit püsti panna, siis ta tahab seda edasi teha. Eriti kui omanikul on üks-kaks lemmikäri, mis on ka edukad olnud, leiab ta, et ärid on just seetõttu edukad olnud, et: a) tema pani selle kunagi püsti; b) ta sekkub jätkuvalt firma tegevusse. Peaaegu ei olegi omanikke, kes saaksid aru, et see, mis nad tegid 1990-ndate aastate alguses, ei pruugi kehtida praegu (ja seega on parem mitte segada).”
Paljud kardavad samas, et passiivseks omanikuks jäämine tähendaks hüvastijätmist oma rahaga. Ühe intervjueeritud omaniku sõnu kasutades: “Areng ei ole veel nii kaugel, et võiks lihtsalt mingi hea idee toetuseks kapitali anda, et minge tehke. Üsna tõenäoline, et sellest rahast jääks siis ilma.”
Tihti ei mõtle siinsed omanikud mitte ainult kasumile, vaid tahavad tegeleda just nimelt millegi konkreetsega, sest see on põnev ja huvitav. Selle suhtumise juured ulatuvad ettevõtluse algusaega, kui mõeldi sageli, et kui on firma ja “sa asja tahtmisega ajad, siis tuleb raha vaat et iseenesest”. Ühe omaniku sõnul “tehti businessi sellepärast, et äge on” ja suurt muutust selles suhtumises ajaga toimunud pole.
Delfi juhatuse esimees Ville Jehe kinnitab, et tema juhi- ja omanikukogemus on sarnane uuringu järeldustega: Eesti firmaomanikud, kes ise ei taha enam täit tegevjuhi koormat kanda, ei suuda samas loobuda püüdest sekkuda äri juhtimisse rohkem kui lihtsalt finantseesmärkide täitmise kontrollimine.
Jehe möönab, et aktiivsest passiivseks omanikuks ümberkehastumine pole kerge. Tema tundis seda 1998. aastal, kui ta pärast kinnisvarafirmade liitumist võttis endale Uues Maas passiivse omaniku rolli. “Kange tahtmine oli mõnikord tegevjuhti õpetama tormata, aga suutsin ennast talitseda.” Tema hinnangul on liigne sekkumine kõige enam 50. eluaastale lähenevate ärimeeste probleem, nooremad saavad rollivahetusega paremini hakkama.
Välisomanikud juhivad äri teistmoodi: süsteemsemalt ja bürokraatlikumalt. ETI projektijuhi Külliki Tafeli sõnul on see teatud osas vältimatu, sest välismaine omanik asub kaugel ja ei puutu iga päev siinse ettevõttega kokku. Seega ei saagi välismaine omanik tavaliselt – isegi kui ta tahaks – sekkuda sama aktiivselt ja emotsionaalselt palgatud juhi tegemistesse kui kohalik omanik.
Välisomaniku miinused
Üldiselt kalduvad juhid pidama omaniku ettearvatavamat lähenemist professionaalsuse tunnuseks, aga näevad ka välisomanike all töötamisel mitmeid miinuseid.
Üks probleem on siin Eesti tütarettevõtete ja filiaalide vähene tähtsus ja perifeersus välisomaniku või emaettevõte silmis. “Kui siin on hästi tegutsev-toimiv tegevjuhtkond, siis ta (tegevjuhtkond – toim) võib olla tuntavalt üle sellest ametnikust, kellele ta näiteks Soomes raporteerib või kes tal emaettevõtte poolt siin nõukogus istumas käib. See võib olla väga vilets olukord, sest nad ei suuda seal mõista siinse ettevõtte probleeme, nad on pandud kamandama näiteks poolt protsenti firma kogu käibest ja neile ei lähe midagi eriti korda,” räägib tippjuht. “Need väiksed jupid”, kes on siinset äriüksust kontrollima pandud, ei suuda sisulistes, eriti strateegilisemates küsimustes, kohalikule juhile partneriks olla. Selle asemel tegelevad ettekirjutamise ja reglementeerimisega. “Nad ei tule oma tööga lihtsalt toime,” annab Eesti-poolne juht ärritatud hinnangu.
Tihti tulevad välisfirmad Eestisse n-ö lippu panema, s.t brändi laiendama. Selline firma tahab oma kliendile, kes tuleb kuskilt kaugelt, näidata, et tal on ka Tallinnas samasuguse nimega samasugust teenust pakkuv firma. “Kogu see firma või filiaali tegemine peab olema [nende arvates] standardiseeritud, seetõttu sekkuvad nad pidevalt, tahtmatagi sisuliselt arutada, kuidas oleks parem või õigem”, kurdab eestlane.
Kui välisomanik, kellega siinsel juhil tuleb suhelda, on luust ja lihast isik, mitte teda esindav teisejärgulise tähtsusega ametnik, võib tekkida jälle teistsuguseid probleeme. Näiteks selline: “Ega välisomanik hakka mulle ütlema, kuidas saeveskit projekteerida, nagu Eesti omanik vabalt võiks teha, aga ta ütleb mulle, et mul on üks tuttav insener, kelle nimi on X ja see insener tuleb nüüd siia, päevarahaga 1000 eurot, ja ütleb nüüd täpselt, millise konfiguratsiooniga saekaater on vaja püsti panna. Ja kui hakkad omanikule vastu, siis hakkab ta sind väänama.”
Ville Jehe räägib Delfi kogemusele tuginedes, et ettevõtte laiendamisel välisriiki on oluline panna sealses tütarfirmas maksma kogu ettevõttele omane organisatsioonikultuur. See eeldab, et 1–2 aasta vältel sekkub juht või omanik tütarfirma tegemistesse aktiivselt. Selle perioodi järel aga soovitab Jehe omanikul või emaettevõtte juhil tahaplaanile tõmbuda ning lasta kohalikul juhil otsustada ja vastutada. Kuna 109 töötajaga Delfi on suhteliselt väike organisatsioon, siis detailseid bürokraatlikke tegevusjuhised pole seal äri kontrolli all hoidmiseks olnud vaja kehtestada.
* * *
Mis tekitab konflikte juhtide ja omanike vahel?
•• Äriühingute valitsemise uuringus intervjueeritud inimesed pidasid etteantud loetelust kõige sagedasemaks juhi ja omaniku konflikti põhjuseks erinevaid arusaamu eesmärkide saavutamise teede üle. Väga sagedaseks konflikti põhjuseks peeti ka kehva omanike ja tippjuhtide vahelist suhtlemist ja infopuudust nende vahel.
•• Pingereas kolmandale-neljandale kohale paigutasid intervjueeritavad huvide ja eesmärkide erisustest ning reeglite ja rollide ebaselgusest tulenevad konfliktid.
•• Ülejäänud välja pakutud konflikti põhjusi pidasid vastajad juba vähem levinuteks. Need olid tippjuhi tulemuslikkuse ja saadava hüvituse vahekord, omanike/grupeeringute vahelised vastuolud, puhtalt isiksuste või stiilide mittesobivus, eetika ja usalduse puudumine (nt täitmata lubadused, seadusandlusega vastuolus olevad käigud jms), suhtumine töötajatesse ning organisatsiooni kultuuride erinevused.
* * *
Kuidas ETI ja EBS äriühingute valitsemist uurisid
•• EBS-i eestvõttel moodustatud uurimisgrupi liikmed, kus olid lisaks EBS-i inimestele ka Eesti Tuleviku-uuringute Instituudi ja TTÜ uurijad, intervjueerisid 26 omanikku ja tippjuhti ning 8 pankurit. Intervjuud koosnesid 60 küsimusest ning kestsid ca 2–3 tundi.
•• Intervjueeritavateks valiti laia silmaringiga, erinevat kogemust omavad ning hea üldistusvõimega inimesed. Intervjueeritutel paluti anda üldistavaid vastuseid, mitte ainult selle ettevõtte põhjal, millega nad olid seotud intervjueerimise ajal.
•• Peaaegu kõikide küsimuste puhul pöörati tähelepanu kahele aspektile. Neist esimeseks olid aastail 1995– 2005 ühingujuhtimises toimunud muutused, rõhuasetusega erinevustel 1995.– 1999. aasta ning 2000.– 2005. aasta vahel. 1995. aastaks oli Eestis erastamine valdavalt läbi saanud ning kujunema hakkasid esimesed läänelikud äriühingute tegevust puudutavad seadusandlikud raamid. Järgmine murdepunkt oli 2000. aasta, mil Aasia ja Vene kriisi järgne puhastustöö esitas majandustegevusele ja majanduslikule mõtlemisele uutmoodi nõuded.
•• Teine intervjuusid läbiv mõte oli välis- ja kodumaisel kapitalil põhinevate ettevõtete erisuste väljaselgitamine.
* * *
Eestlase uus unistus: raha tegemine hea enesetundega
Võrreldes eelmise aastakümnega on Eesti firmaomanikud ja -juhid hakanud rohkem mõtlema ettevõtte sotsiaalsele vastusele.
“Algusperioodil ei mõeldud kindlasti ühiskonna peale, alguses mõeldi iseenda peale. Nüüd mõeldakse ka enesetundele – mis tundega ma seda raha teen,” räägib üks ETI ja EBS-i uuringu raames intervjueeritu. Teine jutustab: “Firma sünnipäeval tegime tavaliselt lihtsalt kõva peo parimatele hankijatele, partneritele ... kuid nüüd, kui firma sai 10-aastaseks, tegime peo teatriskäiguga ja palusime kõigil kanda lillede ja kingituste raha südametunnistuse järgi arvele ühe lastekodu toetuseks. Ja 150 000 krooni tuli nagu niksti kokku.”
Samal ajal arvavad omanikud, et juba ettevõtte olemasolu annab ühiskonnale midagi – on näiteks loonud töökohti, maksnud makse, läbi infrastruktuuride tarbimise panustanud nende arendamisse. Omanikke häirib, et sellist andmist ei hinnanta ühiskonnas piisavalt: “... kui lööd lehe lahti, siis seal kirjutatakse, et suurettevõtja “laevuke” läks kummuli … meil oleks nagu hea meel, kui kellelgi läheb halvasti. See on haige rahvas, kui ta ei ole oma ettevõtjate üle uhke.”
Solvumistundest aitab üle saada enese sotsiaalselt vastutustundlikuna näitamine, mis aitab kaasa ettevõtte tuntuse ja maine paranemisele. Ühe tippjuhi sõnu kasutades: “See on valdkond, kus mainet saab suhteliselt kiiremini tõsta ja seda on lihtsam hoida kui ainult äritulemuste läbi.” Teine tippjuht lisab, et kui omanikul ka tekib mingi heategevusvajadus, siis üljuhul on see ikkagi oma maine tõstmiseks ja järgmiste äride alustamiseks.
ETI projektijuhi Külliki Tafeli sõnul märkisid intervjueeritud valdavalt, et välismaised ettevõtted Eestis pööravad sotsiaalsele vastutusele märksa enam tähelepanu kui kohalikud. Mõned arvasid ka, et välisfirmadel on lihtsalt retoorikat rohkem ning pigem hoolivad nad siinsest ühiskonnast vähem: “Välismaistel omanikel ei ole mitte mingit vastutust ... tõmbavad tuimalt oma äri siin kokku, lasevad inimesed lahti, võtavad raha välja ja jätavad tegevjuhi ja kõik teised totakalt probleemide puntrasse istuma.”
