Kuidas jääb ettevõte ellu 21. sajandi turukonkurentsi tingimustes?
Analüütiline võimekus ja digitaalse info kasutamise oskus on järjepidevalt era- ja avalikus sektoris prioriteedid, millega tuleb tegeleda metoodiliselt ning sihikindlalt. Analüütiline võimekus tähendab, et ettevõtetes olemasolevad andmed ei seisa kasutult arhiivides ja aruannetes, vaid need aitavad juhtida otsuseid ja igapäevaseid tegevusi, vähendades seeläbi homset määramatust. Innustades ettevõtteid analüüsiga tegelema, näeme, et aruandluse pool on ettevõtetel tihti olemas - raske oleks toimetada, kui üldse mingeid numbrilisi näitajaid ees ei oleks ja ka seadusandlusest tuleneb teatav aruandluse nõue. Kuid analüütiliseks võimekuseks on lisaks aruannetele vaja tegeleda tulemuste analüüsiga ja tegevuste tagasisidestamisega. Tulemuste analüüsil on oluline roll võtmemõõdikutel ehk KPI-del, mis aitavad omavahel seostada ettevõtte eesmärgid, tulemused ja tehtavad tegevused.
Väljakutse mõõdikutega
Selleks, et mõõdikud ettevõtte jaoks parimal viisil tööle hakkaksid, peavad need olema seotud ettevõtte kriitiliste eduteguritega. Sage on olukord, kus ettevõttes mõõdetakse midagi mõõtmise enda pärast. Kunagi on hakatud midagi mõõtma ja täna isegi ei teata, kes ja millisel eesmärgil selle mõõdiku lõi - inimesed on vahetunud, turu- ja konkurentsiolukord on muutunud, aga aruandlus ja mõõdikud elavad oma elu ega aita kaasa ettevõtte tegelike eesmärkide saavutamisele. Valed mõõdikud võivad ettevõtet tirida vales või vastakas suunas - nii näiteks võib laojuhi eesmärk hoida mõne varuosa laoseisu nullilähedasena olla vastuolus teenindusjuhi mõõdikuga tagada seadmete paranduse kiire tähtaeg. Tihti raporteeritakse tulemusi ka liiga harva või liiga hilja ning need ei peegelda muutunud olukorda ega võimalda tulemuse parandamiseks enam midagi ette võtta. Levinud komme on näiteks müügitulemusi raporteerida järgmise kuu alguses, kuid tänaste infotehnoloogiliste vahenditega võiks seda teha igapäevaselt, sest nii on ehk võimalik veel mõne kiire pakkumise või kampaaniaga tulemusi parandada. Igapäevaste tulemuste mõõtmisel on oluline seostada tulemused tegevustega, sest lihtsalt tulemusi - näiteks käivet raporteerides ei teki selget nägemust, mida konkreetselt lõpptulemuse parandamiseks muutma peaks.
Tulemus- või tegevusmõõdikud
Aprillis Pärnu Finantskonverentsil esinenud David Parmenteri kontseptsiooni kohaselt peakski ettevõtte mõõdikud jagama kaheks: tulemusmõõdikuteks ja tegevusmõõdikuteks. Tavapärane tulemusmõõdik on näiteks ettevõte käive, kuid see on nö liitinfo mitmetest tegurist ega anna informatsiooni, mida parema tulemuse saavutamiseks teha tuleks. Tegevusmõõdikud seevastu annavad vastuseid küsimustele, mida järgmisena teha: kui suur peaks olema järgmisel nädalal külastatavate klientide arv ja milliseid pakkumisi neile tuleks teha; milline lattu saabunud kaup ootab kampaaniasse lülitamist või mitu päeva on ja millised tegevused on veel jäänud teha käimasoleva projekti lõpetamiseni; jne. Need mõõdikud annavad selgeid juhiseid, millistele tegevustele eeloleval töönädalal keskenduda.
Tasakaalustatud juhtimisinfosüsteemis peaks olema esindatud nii tulemus- kui tegevusmõõdikud, igale juhtimistasandile vajalikus fookuses. Kui nõukogu esimehele võib piisata kasumit näitavast tulemusmõõdikust, siis müügi- jt. alajuhtidel on kindlasti olulisem erinevate tegevusmõõdikute jälgimine. Suurettevõttes võiks võtmemõõdikuid olla kokku ligikaudu 100, keskmistes 50, väiksemates alla 20. Sõltumata ettevõtte suurusest on võtmetöötaja jaoks seatud vaid tema vastutusalas oleva tegevuse mõõdikud, soovitavalt alla 10 võtmemõõdiku ühele inimesele/üksusele.
Võtmetähtsusega võtmemõõdikud
Võtmemõõdikuid eristab teistest mõõdikutest see, et need mõjutavad üheaegselt mitut valdkonda ja neil on suur mõju ettevõtte tulemusele ning seos üldpildiga. Võtmemõõdikutega tuleb esile ka võtmetoodete ja -klientide kontseptsioon. See lähtub Pareto reeglist, mille järgi 80% tulemustest sõltub 20% tegevustest: võtmetooted ja -kliendid ongi need 20%, mis toovad 80% ettevõtte käibest. Näiteks selle asemel, et mõõta kõikide toodete saadavust laos üldiselt, võiks kaaluda hoopis võtmetoodete laoseisu mõõtmist. Nii ei teki olukorda, kus mõõtmise järgi oleks logistikaosakonnas kõik justkui normis, kuid ometi kliendid kurdavad tarneprobleemide üle ja lahkuvad. Kui üldine tarnekindlus 90% võib olla vägagi hea tulemus, siis A-klassi toodete saadavus alla 99% võib samas kaasa tuua kriitilisi tagajärgi. Sarnaselt võtmetoodetele on sama küsimus ka võtmeklientide kohta - kas kõigile klientidele peaks olema tarnekindlus 100% või peaks fokusseerima võtmeklientidele?
Mõõdikutega analüütilise võimekuse suunas
Selleks, et võtmemõõdikutest oleks ettevõttes võimalikult palju kasu, peavad need lähtuma ettevõtte kriitilistest eduteguritest. Edutegurite määramisel tasub jälgida, et need oleksid võimalikult täpselt sõnastatud, vältides ebamäärasust ja liigset üldistamist. Kui ettevõtte võtmetegevused on kirja pandud stiilis „arendada", „optimeerida", „parendada" siis on raske neile ka mõõdikuid seada. Samas, kui kriitiline tegevus on sõnastatud nii, et „võtmeklientide päringutele peab müügiosakond vastama 24 tunni jooksul", siis sellise eduteguri täitmist on võimalik üheselt mõõta ja selgelt visualiseerida.
Võtmemõõdikud on analüütilise võimekuse osa ja kuna analüütiline võimekus annab konkurentsieelise, siis tasub selle poole püüelda. Mis kasu on enam aruandest, mis teatab uue kalendrikuu alguses, et müügikäive jäi saavutamata või kolme võtmekliendi tarned hilinesid eelmisel kuul? Võtmemõõdikute pidev jälgimine annab teada, mis juhtub ettevõttes nüüd ja praegu ning aitab aru saada, kas ettevõte liigub ikka eemärgi poole või see ainult tundub niimoodi.
Minu põhisoovituseks on - tehke tänaste mõõdikute revisjon ja kontrollige, kas teie ettevõtte võtmemõõdikud ikka lähtuvad ettevõtte kriitilistest eduteguritest. Need aitavad lahti mõtestada ettevõtte tugevusi-nõrkusi, pakkudes selleks faktilist ja objektiivset materjali. Kui on täpselt teada, mida iga osakond ja üksus peab tegema, on ettevõtte juhtimine oluliselt lihtsam ja tulemuslikum.
