Läbimurdjate ja mahamurtute ajastu ehk miks peavad klassikalise ärimudeli ettevõtjad kriitiliselt peeglisse vaatama

 (12)
Ärimudeli lagunemine
Ärimudeli lagunemineFoto: Scanpix, Panthermedia

Uber keeras pahupidi globaalse taksoturu, iPhone tõukas troonilt Nokia ning Tesla hukutab sisepõlemismootoreid – hästi sisseõlitatud ärimudelid lagunevad ja nii küsivad globaalse haardega suurettevõtete juhid endalt aina sagedamini, kas nad ise on valmis radikaalseteks muudatusteks.

Just sedasama murranguvalmidust küsis tippjuhtidelt oma uuringu käigus ka EY globaalne mõttekoda.

Ülemöödunud kümnendil ilmus majandusteooriasse sõna disrupt, mis tähendab sõnaraamatu tõlkes „segi paiskamist“ või „katkestamist“. Kui püüda mõista seda ärilises tähenduses, käib jutt uuendustest, mis paiskavad segi terve turu ja/või muudavad radikaalselt selle toimimispõhimõtteid. Tekivad täiesti uued ärid ja väärtussüsteemid, mis asendavad senised tooted ja turuliidrid, kelle positsiooni peeti kõigutamatuks.

Lihtsa näitena võib tuua sõidujagamisteenuse, mis ohustab paljudes maailma riikides tsunftilaadset taksolitsentside süsteemi, sest esiteks on nii odavam ja teiseks ka klientidele mugavam. Populaarne on ka Airbnb majutuse tellimissüsteem, mida peetakse maailma suurimaks hotelliketiks, ilma et see omaks kinnisvara või kümneid tuhandeid töötajaid.

Seotud lood:

Uued ärimudelid pakuvad eelkõige kliendikogemust, mitte toodangut ennast. Seeläbi muutub maailm teenusepõhiseks, mis toob omakorda kaasa parema klienditeeninduse kvaliteedi, teisalt aga veelgi suurema automatiseerituse.
Enamasti on läbimurde sooritajad need ettevõtted, kes polnud varem turuosalised – Uberit ega Taxifyd ei käivitanud taksooperaatorid ja Elon Musk polnud autoehitaja, ka Apple ei tootnud varem nutiseadmeid. Faktid kinnitavad, et niinimetatud outsider’ite sekkumine varem üsna turvaliselt jagatud ärivaldkondadesse aina sageneb ja keegi ei saa end tunda üleliia mugavalt, olgu ta siis kaevur või põllumees.

Nii uuriski EY maailma suurettevõtete juhtidelt, kas ja mil määral on nad ise valmis turgu pahupidi pööravateks muutusteks. Enam ei piisa sellest, kui ettevõtte eelarves on ette nähtud kindel summa innovatsiooniks. Pole mõtet uuenduslikkust mängida või uuendada lihtsalt selleks, et näida innovatiivne.

Juhtide kolm gruppi
EY jagas juhid intervjuude käigus saadud vastuste põhjal kolme kategooriasse. Valdav osa neist jätkab senisel kursil. Väiksem osa võtab ette muutusi, et kasutada ära digitaalmaailma hüvesid ja edendada innovatsiooni. Nemad liiguvad selles suunas, et olla valmis murranguks. Mõned ettevõtjad on aga võtnud omaks täiesti uue mõtlemise: nemad soovivad olla ise murrangulised, mitte lihtsalt innovatiivsed.

Nüüdsest tulebki olla kestlik ja murranguline korraga.

Juhid tunnistasid sisemist konflikti, mida tekitab vajadus hoida võimalikult riskivabalt olemasolevat äri ning üksiti investeerida murrangusse. Ent ometi iseloomustab just seesama vastuolu uut lähenemist – nüüdsest tulebki olla kestlik ja murranguline korraga. Digitaalseid ja uuenduslikke lahendusi ei saa enam käsitleda lihtsalt kui mingeid ühekordseid projekte, vaid elementaarse osana terve firma perspektiivist. Ettevõtjad peavad olema osavad nii murrangute algatamisel kui ka vastamisel uute läbimurdjate väljakutsetele. Ei ole olemas sellist äri, mis ei peaks tulevikus kohanema digitaliseerimisega kaasnevate muutustega, seejuures peab dünaamilises ärikeskkonnas olema valmis pidevalt oma plaane ümber tegema.

EY küsitles 101 tippjuhti, kelle ettevõtted kuuluvad 5000 maailma suurima käibega firma hulka. Pooled teatasid vastusena üldisele küsimusele murranguvalmiduse kohta, et nende ettevõtted ei ole tegelikult murrangulisteks uuendusteks valmis, sellal kui teise poole hinnangul tuleks nad uues olukorras kenasti toime. Kui küsimused sellesama valmiduse kohta läksid aga detailsemaks, selgus, et suuresti on tegu deklaratiivse väitega. Veelgi enam, tegelikkuses on murranguks kõige vähem valmis just need ettevõtted, mille juhid hindavad oma kohanemisvõimet suurte muutustega parimaks.

Loe veel

Küsitluse käigus jõuti järeldusele, et tervelt 60 küsitletud juhti ehk valdav osa 101 firmast pole tegelikkuses läbimurdeks valmis, täielikult on uue mõttelaadi omaks võtnud vaid 18 juhti.

Senistele arusaamadele kindlaks jäämise põhjuste reas on tavaliselt petlik turvatunne tuleviku suhtes. Need ettevõtjad – näiteks ehitus- ja kaevandusettevõtjad – kipuvad uskuma firma juhtivasse turupositsiooni, hästi reguleeritud ärikeskkonda ning eelkõige sellesse, et seni pole ju midagi enneolematut toimunud. Nad usuvad, et piisab ka järkjärgulistest uuendustest. Nagu ütles ühe uuringus osalenud globaalse ettevõtte juht: „Ma arvan, et elame illusioonides, kui usume, et meie tööstusharu on muudatuste suhtes immuunne – seniste reeglite murdjad ootavad tegelikkuses oma võimalust ja kui me sellele ei reageeri, jääme peagi kaotajateks.“

Millised ikkagi on lähima viie aasta olulisimad murrangulised väljakutsed globaalses majanduses? Tervelt 80% ettevõtete juhtide hinnangul on selleks tehnoloogiline innovatsioon, palju väiksem osa kõneleb uutest ärimudelitest ning majandusregulatsioonide ja tarbijakäitumise muutustest.

Millised aga on need muudatused juba läbi teinud ettevõtted? Esiteks vaatavad nad pidevalt üle oma toodete ja teenuste portfelle ja/või uuendavad senist ärimudelit. Teiseks võtavad nad omaks mõtlemise, mille sisuks on olla alati oma valdkonna eeskäija – eesmärk on otsida ja leida pidevalt võimalusi turul toimuva radikaalseks muutmiseks. Nad mõtlevad kaugemale enda kitsast sektorist, toetades valdkonnaüleseid partnerlusi. Lisaks on neil uuenduslik talendivärbamise mudel, mis lubab leida andekaid inimesi mujaltki kui enda ärinišist. Nii tekib mitmekesisem ja stambivabam arusaam enda sektorist ning avanevad täiesti uued horisondid. Mõistagi on sellistes firmades ka hästi motiveeritud töötajatega innovatsiooniüksused.

Tulevikku pole aga neil, kes ootavad ja vaatlevad ning loodavad senise eduloo lõputule jätkumisele.

Niisiis peavad nüüdisaja ettevõtjad võtma riske ning investeerima murrangulistesse ja pikaajalistesse strateegiatesse, suutes püsida samal ajal konkurentsis ka nüüd ja praegu. Tulevikku pole aga neil, kes ootavad ja vaatlevad ning loodavad senise eduloo lõputule jätkumisele.
Hea meel on tõdeda, et Eestiski leidub omajagu ettevõtjaid, kes tahavad olla murranguliste muudatuste elluviijad – näiteks Taxify, Cleveron, Transferwise, Monese ja paljud teised. Kuid ilmselt tuleb ka meie klassikalise ärimudeli ettevõtjatel kriitiliselt peeglisse vaadata ja hinnata, kui julgelt nad tuleviku suunas vaatavad, sest murranguline innovatsioon ei salli staatilisust.

Jäta kommentaar
või kommenteeri anonüümselt
Postitades kommentaari nõustud reeglitega
Loe kommentaare Loe kommentaare