Mainor Ülemiste juht: majanduse suurim muutus tabab Eesti juhte

 (3)
Mainor Ülemiste juhatuse esimees Margus Nõlvak.
Mainor Ülemiste juhatuse esimees Margus Nõlvak.Foto: Mainor Ülemiste

Rõõmsad majanduskasvu-uudised rõõmustavad, kuid kohustavad meid valmistuma ka paratamatult järgnevaks mõõnaks, et sest maksimum võtta. Just maksimum võtta, mitte üle elada, sest miski ei mobiliseeri ühiskonda paremini enda konkurentsivõimega tegelema, kui kriis. Viimase suurkriisi tulemusel tegid hüppe eesti töötajate tootlikkus ja ettevõtete ekspordivõime, kuid järgmise langustsükli „punases toolis“ kohtuvad oma tõehetkega juba eesti tippjuhid.

Eesti tööinimest oleme juba veerandsada aastat harjunud (kriitiliselt) lääne kolleegidega võrdlema, ning tänaseks liginevad Eesti töötajad oma oskustelt ja efektiivsuselt kiirel sammul Lääne-Euroopa kolleegidele. Juba lähiaastail, pärast praegust kasvutsüklit, jõuab aga järg erasektori juhtide kätte. Enamik meist leiab end väljaspool senist mugavustsooni, kus peame ausalt ja halastamatult küsima, kuidas lood meie endi konkurentsivõimega on?

Põhjused pole karmas ega ajaloolises õigluses, selline on uus reaalsus: meie juhtimiskombed pärinevad raha-ajast, aga maailm on jõudnud inimaega. Siin toimetulek sõltub ettevõtete juhtimiskvaliteedist palju enam kui töötajate kvaliteedist, millega, nagu öeldud, on Eestis nagunii päris hästi.

Raha-ajastu ja inimeste ajastu kujundit pean aga lähemalt selgitama.
Enamiku taasiseseisvumisjärgsest ajast elasime majanduskeskkonnas, mille aluseks ja sisuks oli finantskapital. Rahakapital oli olulisim defitsiit ja olulisim konkurentsiobjekt. Ilusaid sõnu kõrvale jättes sõltus ettevõtete edu eeskätt ja peamiselt just finantskapitalist, ehk investeerimisvõimest või selle puudumisest. Koos väikese üleminekuühiskonna eripäradega moodustabki see huumuse, milles istuvad sügaval eesti juhtimistava ja -kultuuri juured.

Seotud lood:

Viimase kümnendi muutused globaalses ettevõtluskeskkonnas osutusid aga suuremaks, kui veel sajandivahetusel arvata julgenuks. Finantskapital pole muutunud tähtsusetuks, kuid sotsiaalsetel, makromajanduslikel ja rahanduspoliitilistel põhjustel pole raha äris enam peamine, mille taha suured saavutused jääks. Täna määrab võitjad ja kaotajad hoopis sotsiaalne kapital – õigete inimeste tõhusast koostööst tekkiv jõud, ning juhtide võime see saavutusteks pöörata. Ammendavat õpikut ega pikaajalist kogemust pole siin toeks ühelgi juhil. Kuid konkurents sellest ei küsi: jäävad need, kes suudavad.

Finantskapital pole ainuvalitseja
Et mitte õõnsa motivatsioonikõnena kõmiseda, selgitan sama ka makromajanduse vaatenurgast. Tarbimisest väsinud läänemaailmas kasvab majandus aeglaselt. Investorite raha niheleb, sest ei leia kasvamiseks soodsat kohta. Üha meeleheitlikumalt uusi kasvuvõimalusi otsides ujutab suur raha üle ühe sektori teise järel, need algul õhku täis ja lõpuks ka pauguga lõhki puhudes. Maha jäävad varemed, finantskapital ise alustab järgmises sektoris kõige otsast peale, veel väiksema tootluse nimel veel suuremaid riske võttes.

Pärast viimatist kriisi, õigemini selle ravi, on finantskapitali maailmas lihtsalt väga palju ning tal on tootlusega suur probleem. Mõelge kasvõi IT-sektorile: on neil raha vähe või ideedest puudus? Ei kumbagi, kasvamist ahistab sotsiaalse kapitali puudus.
Üleilmne talendisõda möllab maailmas juba kümmekond aastat. Mitte lihtsalt inimkapital, vaid sotsiaalne kapital - nutikate inimeste ja organisatsioonide koostööst tekkiv lisandväärtus - määrab, kas sõidame või seisame. Sotsiaalset kapitali on raske Exceli või tollipulgaga mõõta, kuid kiretult ratsionaalne ärimaailm mõistab üksmeelselt, et see on lähikümnendi(te) majanduse võtmeressurss. Võidab see, kes leiab üleilmselt turult üles õiged inimesed ning liidab nad üle riigi-, põlvkonna-, keele- ja kultuuripiiride kõige tõhusamaks, kõige motiveeritumaks ja kõige auahnemaks saavutustiimiks.

Aeg kohaneda
Selles uues majanduskeskkonnas peame eesti juhtide kogukonnas olema endi vastu ausad: meie juhtimistraditsiooni pagas on unikaalne, ta on sündinud konkreetsetes oludes ja end seni ka hästi tõestanud – kuid tulevikus on temast vähe kasu.
Nii EAS kui EBS järeldasid eesti juhte uurides, et me erineme lääne juhtidest oluliselt. Peamiselt selle poolest, et me pühendume palju vähem inimeste arendamisele.
Jutt käib tegevustest, mida karmi 1990ndate kooliga juht ilmselt "pehmeks" peaks - kommunikatsioon, motiveerimine, töö ja eesmärkide mõtestamine, inimeste ja kollektiivide võimestamine. Juht peab tagama inimestele tingimused endast maksimumi andmiseks. Ning ei, primitiivne tulemuspalk pole lahendus.

Loe veel

Kui asi pole rahas
Kuigi streigile minnakse enamasti palganõudega, algavad vähesed töötülid tegelikult rahast. Selliste riidude juured ulatuvad pea alati juhtimiskvaliteeti, inimeste kohtlemisse ja motiveerimisse, inimestega suhtlemisse. Oleme juba ühiskond, kus enamiku inimeste esmavajadused on päris hästi rahuldatud ning inimeste tõhus motiveerimine nõuab palju enamat kui palgatšekki.
Vanas reaalsuses seisnes juhtide konkurents lihtsustatult võistluses, kes kõige paremini finantskapitali tootlikuks pöörab. Uues reaalsuses seisneb juhtide võistlusülesanne aga sotsiaalsest kapitalist tootlikkuse väljapigistamises.

Oma kihelkonna parim olemisest ei piisa, nagu tööinimesed ammu, leiavad juba järgmise kriisi ajal ka juhid end rahvusvahelisest konkurentsist. Pinnale jäävad need, kes suudavad andekad inimesed meeskonnana oma tippvõimete tasemel saavutusteks mobiliseerida. See eeldab süsteemset motivatsiooni- ja töörõõmujuhtimist, läbimõeldud tunnustusmehhanisme, suuri sotsiaalseid oskusi ja kogemusi. Ajast ja arust tulemuspalgale lootmine on selles kontekstis lihtsalt primitiivne.
Julgen sellele alla kirjutada omaenda näite varal. Suurt ja edukat müügiorganisatsiooni juhtima tulles kaotasin tulemustasud. Teised juhid olid skeptilised - enamgi, kui ettevõtte töötajad. Küll aasta pärast ümber mõtled, lubati. Meie tiim tegi aga pika ajalooga ettevõtte aegade parima majandustulemuse. See käib intuitsioonile risti vastu, kuidas see siiski juhtus?

Tulemuspalk pole motivatsioon
Hääletan mõlema hea töötaja hästi tasustamise poolt. Kuid tulemustasu toob töökohtadesse stressi ja mürgise konkurentsi. Nõudlik peab olema, kuid oma ootuspärase tulemuse ärategemist ei tohiks eraldi tasustada. Regulaarne tulemustasu tekitab kunstlikud tsüklid, kus perioodi lõpus nühitakse ületunde teha, järgmise algul puhatakse pingutusest. Pealegi - rahaga harjume me ära, ükskõik kui palju ka ei saaks; põhimotivaatoriga ära harjumisest läbipõlemiseni on aga üksainus samm.
Tulemus ei sündinud siiski vaid tulemustasude kaotamisest. Uurime pidevalt töötajate rahulolu, inimeste ja tiimide loomupäraseid käitumisstiile, ootusi ja motiive. Pole ühesugust motivatsioonipaketti ega eeskirja, vaid igaüht tulebki motiveerida sellega mis teda enim kõditab. Kuni selleni, et juht teab täpselt kes tiimis eelistab avalikku tunnustust, kes kiitust nelja silma all. Suur muutus saabus koos esimeste ühiste suurte töövõitudega. Selgus, et see energiapurse mida pakub koos pingutamine ja koos õnnestumine, motiveerib inimesi hoopis rajumalt kui võimalus kuu lõpus veel rohkem asju osta.

Ülaltoodu on vaid üksainus näide, kuidas „enesestmõistetavad“ ja „ammutõestatud“ juhtimispraktikad meid kammitsevad. Rahvusvaheliselt konkurentsivõimelist juhti iseloomustab ka oskus mitmekeelsed ja -kultuursed, erinevatest ajavöönditest ja põlvkondadest seltskonnad tõhusaks tiimiks lõimida. Aga ka orienteerumine kaasaegseis finantseerimis- ja müügivõimalustes, paindlikkus käigu pealt muutumiseks ja õppimiseks. Kõigil meil, tervel eesti juhtide kogukonnal, on õppimisruumi suurelt, sest konkurents on rahvusvaheline.

Juhtimiskvaliteet saab põhiteemaks
Eesti Tööandjate Keskliit rõhutas oma viimatises Tööandjate Manifestis väga hästi, et riigile ootuste esitamise kõrval võtavad tööandjad ka endile kohustuse arendada Eesti erasektori juhtimiskvaliteeti. Eesti töötegijad elavad ammu rahvusvahelise konkurentsi tingimustes, nende konkurentsivõime kasvab jõudsalt; nüüd ootab sama saatus juhtide kogukonda. Ning juhtimiskvaliteet saab lähikümnendi olulisimaks märksõnaks eesti ettevõtluse arengus.

Suured muutused juhtimises tulevad, kuid primitiivne oleks seda lihtsalt juhtide põlvkonnavahetusele taandada. Enamik meist tuleb samast taustsüsteemist ja pole mingit garantiid, et uued juhid lihtsalt oma nooruse pärast midagi oluliselt teistmoodi teeks. Ühegi juhi turuväärtus ei toetu tema sünniaastale, see mis loeb on rahvusvaheline silmaring, kogemus ja kaasaegne haridus.
Kapital on kiretult ratsionaalne ja kapital tahab kasvada. Kui kasvamine nõuab oskuslikumat ringikäimist sotsiaalse kapitaliga, leiab kapital juhid kes seda suudavad. See juhtub peagi, ning juhtimiskvaliteet saab eesti ettevõtluse lähikümnendi olulisimaks märksõnaks. Eesti juhtide kogukonda ootab tõsine raputus mugavustsoonist välja, otse rahvusvahelisele turule. Paljud jäävad reele, paljud pudenevad. See pole hea ega halb, küll aga paratamatu ja õiglane.

Jäta kommentaar
või kommenteeri anonüümselt
Postitades kommentaari nõustud reeglitega
Loe kommentaare Loe kommentaare