Hämmastav, kuidas Steve Jobs leidis poole aasta jooksul iga päev aega koos kolleegidega esimese iPhone'i arendamiseks: vaatas, katsetas funktsioone ja andis soovitusi. Praegu tundub tavaline vajutada näpuga ikoonidele ja nuppudele, mis ilmuvad ja kaovad klaasekraanil, kuid tollal oli puutetundlik ekraan alles uus, just selle pärast ostis Apple väikse ettevõtte koos selle arenduste, patentide ja asjatundjatega. Siiski oli vaja läbi mõelda mitmeid asju, näiteks ei tohtinud taskus olev telefon ise sisse lülituda ega reageerida kõrva või põse puudutusele. Lisaks sellele oli Jobs ülitundlik sisselülitusnupu vastu. Ta soovis seadet, millel poleks sellist nuppu, ja see oli peadmurdev ülesanne.

Üsna raske on leida teist samasugust juhti, kes kulutaks nii palju aega ühe toote peale. See, kes on õppinud juhtimist vanade õpikute järgi, ütleks, et Jobs kaldus mikrojuhtimisele ja ta oleks võinud õppida delegeerima. Jobs lihtsalt tundis sellest mõnu, nagu ta tõdes oma elulookirjutajale Walter Isaacsonile. Äri on lõbus ja ettevõtte juhil on õigus teha seda, mis talle meeldib, ja delegeerida seda, millega ta ei taha ise toimetada.

Veel kümme aastat tagasi üritasid ärikoolide professorid leida ideaalse juhi omadusi, et vormida selle järgi tulevaid liidreid. Kuid viimase aja kõige märkimisväärsemad isiksused, nagu näiteks Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin (Google) või Mark Zuckerberg (Facebook), ei sobi kindlasti kunagi kehtinud ettekujutusega liidrist: nad ei pruugi olla eneseimetlejad, karismaatilised ega isegi ekstraverdid. Nad erinevad stereotüüpsest juhist ka paljuski muus. Oli selge, et senisest ettekujutusest tuli lahti lasta. Teadlased hakkasid rääkima sellest, et parem on jääda iseendaks, mitte jäljendada silmapaistvaid isiksusi.

Tänapäeval peab juht mõistma iseennast ja jääma endale truuks. Kvaliteedi ja kompetentsi puhul tuleb mõista oma tugevaid külgi ja tugineda neile. Vaid keskpärastel inimestel on kõik omadused arenenud enam-vähem ühepalju. Väljapaistvatel inimestel on tavaliselt midagi ülearu ja midagi puudu ning see on normaalne. Kui nad on saavutanud edu sellise asümmeetrilise profiiliga, pole kindlasti vaja midagi muuta. Oluline on tunda oma puudusi. Mõnda on võimalik kõrvaldada, kuid mõnda mitte. Viimaste puhul on tark ümbritseda end inimestega, kes on andekad selles, mida jumal pole juhile andnud. Kõrvaldatavate puudustega tasub tegeleda, kuid ilma fanatismita. Kõige tähtsamad on siiski head omadused, mida tuleb pidevalt tugevdada ja arendada.

Peaaegu iga iseloomuomadus võib olla produktiivne või hoopis hävitav, sellest on hästi kirjutanud ühes oma raamatus silmapaistev psühholoog ja mõtleja Erich Fromm. Kõik oleneb sellest, kui tugevalt on see väljendatud ja kuidas kombineeritud inimese teiste eripäradega. Ükski iseloomujoon ei ole püsiv suurus, vaid alati muutuv. Me ei ole täna enam see, kes olime eile, mõne omaduse areng muudab meid kas paremaks või hoopis halvemaks. Kui see omadus, mis aitas varem tõhusalt eesmärgile kaasa, muutub ühel hetkel hävitavaks, tuleb peatuda ja end analüüsida ning seada siis sammud edasi.

Seda saab hästi näitlikustada mikrojuhtimise abil. Üldjuhul on sellel kaks põhjust: esiteks meeldib liidrile pühenduda ühele või teisele tegevusele, teiseks võib juhi ärevus olla liiga suur (halb uni ja isu või ei tea ta, millega tegeleb tema alluv ja kuidas asjalood edenevad). Mõlemad põhjused võivad olla kasulikud. Pühendunud liider innustab kõiki tööle ja inspireerib meeskonda. Ängistus on tugevaim ajend isikliku edu saavutamiseks. Pealegi ei ole kaks kolmandikku inimesi suutelised end ise ergutama, nad vajavad väliseid stiimuleid. Siin on tugev eelis neil juhtidel, kes uurivad asjade käekäigu kohta, valimatult delegeerijad ei saavuta aga nii palju.

Kuid mikrojuhtimine võib osutuda ka ohtlikuks. Kui süveneda meelepärasesse tegevusse, võib kaotada silmist muid olulisi asju. Teiseks ei tohi juht kunagi ületada piiri ega sekkuda protsessi lõpuni. See jätab töötajad ilma initsiatiivita ja aeglustab tööd: alluvad ei tee midagi enne, kui saavad korralduse või pälvivad heakskiidu, pisitasa vajub nende panus miinimumini. Väikeses ettevõttes võib mikrojuhtimine olla küll efektiivne, eriti kui juhil on meeletu töövõime, kuid suures organisatsioonis pidurdab see arengut.

Selleks et mitte jääda mikrojuhtimise lõksu, peame aeg-ajalt esitama küsimuse, kas ma tõesti võin kulutada nii palju aega oma lemmiktegevusele, ilma et see kahjustaks kogu äri. Probleemid lahenevad, kui alluvatega räägitakse üksikasjalikult läbi ülesanded ja tähtajad, samuti peab meeles pidama, et eesmärgini võib jõuda mitmel viisil ning kontrollida tuleb mitte protsessi, vaid vahepealseid tulemusi.

Iga liider on unikaalne ja mida paremini saab ta aru endast, tunneb oma tugevaid ja nõrku külgi, mida paremini sobib ettevõte tema eripäraga, seda tõenäolisemalt on juht silmatorkav ja tema ettevõte võrratu.