Kuidas saavad ettevõtte enda töötajad aidata uusi talente leida?
Tänasel tööturul on ka kõige atraktiivsematel tööandjatel uute ning asjalike inimeste leidmine paras väljakutse, kirjutab Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina.
Kuigi hea tööandjaturundus, ihaldusväärne töökeskkond ning päriselt huvitav töö laovad tugeva vundamendi, siis ei tohiks alahinnata juba organisatsiooni ridades tegutsevate inimeste mõju õigete inimeste leidmisele – sõbra soovitusel on järgmise väljakutse valimisel meeletu mõju.
Eesti on väike ning on mõneti paratamatu, et ühes valdkonnas tegutsevad või mõne sarnasega huviga otsapidi seotud inimesed suhtlevad omavahel. Kuigi ükski spetsialist ei tea nimepidi kõiki teisi samas sektoris töötavaid inimesi, siis tuttava-tuttava või poja-eksnaise-venna-sõbra kaudu jõuab sõna harilikult alati välja kellenigi, keda sooviks juht hea meelega oma tiimi ridades näha.
Hea sõna aitab liikvele panna päriselt priimade töötingimuste ning piisavalt põnevate väljakutsete pakkumine, küll aega ei pruugi vaid õigete juhtimisotsuste tegemine olla alati piisav, et muuta oma töötajaskond de facto brändisaadikuteks. Selle asemel võib ootamatuks takistuseks osutuda ebapiisav kommunikatsioon, piisava motivaatori puudumine, või inimeste hirm oma positsiooni ja staatuse üle pärast uute tiimiliikme liitumist.
Juht, kes soovib oma meeskonda laiendada ning saada selles protsessis abi ka oma kollektiivilt, peab mõistma, et see nõuab pidevat süstemaatilist tööd ning et see on osa pikaajalisest brändiehitamisest, mille tulemusi ei tasu oodata loetud päevadega. Seejuures tuleks alaliselt keskenduda ka sellele, et võimalikud takistused teelt eemaldada.
Mis võib saada takistuseks?
Mitmed juhid soovivad hoida infot värbamist ja tiimi koosseisu puudutavates teemades vaid enda käes. Kuigi mitmetel juhtudel on see õigustatud, siis tuleb sellise lähenemise puhul mõista, et juba tiimi kuuluvad töötajad ei suuda oma juhi mõtteid lugeda. Kui meeskond ei tea, et meeskonda otsitakse tikutulega taga kindla profiiliga inimest – või et üldse inimeste leidmine keeruline on – siis ei tea nad võimalusi ka oma sõbrale või tuttavale soovitada, kuigi ta võiks oivaliselt antud rolli sobida, või õigest kontekstis sobivale seltskonnale viidata, miks võiks keegi kaaluda ettevõttega liitumist.
Seetõttu tasuks mängida avatud kaartidega ning võimaluse tekkimisel meeskonnale teada anda, et kui nad teavad mõnd sellist või teistsugust inimest, siis sooviks ettevõtte teda meeletult enda ridades näha. Kui töötaja end organisatsioonis hästi tunneb ning teab, et mõni roll otsib uut kandjat, viitab ta seda võimalust suure tõenäosusega sobivatele sõpradele-tuttavatele, lisades sinna juurde ka oma sooja soovituse.
Üksikutel juhtudel võib töötajate jagatavaid soovitusi pidurdada ka hirm oma enda staatuse ees või motivatsioonisüsteemi aspekt. Kui keegi tunneb end oma rollis ebakindlalt ning kardab, et uus inimene võib temast eredamalt särada ning tema saavutused varju jätta, on vähetõenäoline, et ta sooviks vabatahtlikult aidata kedagi meeskonda tuua. Juhi tööks on sellised murekohad ära tunnetada ning juba eos lahendada, ehitades järjekindlalt üles iga töötaja enesekindlust ning jagades avalikku tunnustust õigeaegselt ning piisavas koguses.
Mõistagi pole see olukord, mida saaks lahendada loetud päevadega, kuid pikaajalise töö tulemusel võib ka kõige ebakindlam inimene end ühel hetkel hetkel tunda piisavalt mugavalt, et soovitada julgelt tiimiga liituma ka kedagi järgmist. Seejuures on oluline tähele panna, et alati ei hoia inimesed soovituste andmisega tagasi ebaratsionaalse hirmu pärast, vaid nad tunnevad, et seda lisategevust peaks ka mingil moel kompenseerima. Seetõttu tasuks juhil kaaluda motivatsioonisüsteemi või mõne muu lähenemise juurutamist, mis paneks töötajaid tundma, et uute inimeste pardale toomine ning ettevõtte väärtuste laiem tutvustamine on ka neile endale selgelt kasulik – olgu tegu rahalise hüve, vabade päevade pakkumise, ettevõttesisese soodustuse või mistahes muu boonusega.
Sõbra sõnum ei pruugi alati positiivne olla
Positiivsete sõnumite levitamise kõrval tuleb tähele panna, et sõbra hoiatusel on sõbra soovitusest veelgi suurem mõju ning täpselt nagu levivad positiivsed arvamused, lähevad kiirelt lendu ka negatiivsed. Seetõttu tasuks igal juhil mõista, et tema otsuste mõju võib olla oluliselt suurem kui ta algselt plaanis. Näiteks raske südamega tehtud töökorralduslik muudatus võis küll olla mõeldud mõjutama vaid tööperet, kuid ootamatult võib info selle kohta moondunud kujul telefonimängu toel jõuda pea kõigini, kes võiks kunagi meeskonnas töötada ja panna ettevõtte kandma ebasoositavat märki, millest on raske vabaneda.
Kuigi iga hea juht soovib teha oma meeskonna hüvanguks parimaid otsuseid, siis on oluline iga otsuse mõju analüüsida laiemalt, kui esialgu vajalik tundub. Info liigub kiirelt ning isegi väikesed muutused võivad omada tugevat pikaajalist mõju ettevõtte mainele, juhi enda brändile ning tulevastele värbamistegevustele. Otsuseid ei saa jätta langetamata, kuid tuleb mõista, et need ei pruugi omada mõju ainuüksi konkreetsetele protsessidele, vaid oluliselt laiematele ning abstraktsematele teemadele.
Hoides oma inimesed rõõmsana, motiveerituna ning päriselt neid kuulates on hõlpsalt võimalik luua struktuur, mis toetab meeskonna arengut pikkade aastate jooksul. See nõuab aga süstemaatilist ning pikaajalist pingutust, mille raames peab juht mõistma oma tegevuste laia mõju, tööõnne olulisust ning selge kommunikatsiooni kriitilisust. Kui kõikides neis aspektides edu saavutada, võib olla kindel, et headest soovitustest ning suust-suhu turundusest puudust tundma ei pea.
Värbamine on mitmetahuline
Juba olemasolevate töötajate soovituste kõrval ei saa mõistagi õigete inimeste leidmise juures tähelepanuta jätta ka kõiki muid olulisi nüansse. Hästi korraldatud värbamis- ja tööandjaturundusprotsess on mitmetahuline, paljuhõlmav ning eesmärgipärane. Selle asemel, et keskenduda vaid ühele ning peamisele, on edu saavutamiseks tarvis osav olla kümnetes erinevates aspektides, millel kõigil on oluline kaal ning mingi eeldatud tulemus.
Kuigi oma inimeste soovitustel on tugev mõju, siis ei anna ka parim word-of-mouth turundus tulemust, kui töö ise on igav, ettevõte üksluine või väärtuspakkumine korrast ära. Niisamuti tuleb tänapäevases konkurentsiolukorras endale tunnistada, et konkureerid kümnete või sadade firmadega, kes on samuti õige lähenemise välja mõelnud ja suudavad sarnaselt sulle töötajatele pakkuda midagi, mis neile päriselt intrigeeriv tundub. Seetõttu tasub alati olla avatud ka uudsetele lähenemistele ja ideedele, tulgu need värbamistiimilt, turundustiimist või oma meeskonna inimestelt.
Elisas oleme katsetanud paljusid erinevaid lähenemisi ning katsetame neid ka tulevikus. Seejuures on erinevate lähenemiste spekter lai, piirdudes ühes otsas klassikalisamate värbamistegevustega, teises otsas aga lahendustega nagu oma töötajate brändisaadikuks muutmine, värskelt liitunud inimeste otsuse tagamaade mõistmine, filmilik värbamiskeel ning isegi klienditoe numbrile helistanud inimeste julgustamine, et nad meie tiimiga liituks.
Meeskonna ehitamine on midagi, mis ei saa kunagi valmis, aga julgete otsuste, meeletult võimeka värbamistiimi, tasemel tööandjaturunduse ning indu täis kolleegide abil on see midagi, mis saab kulgeda vägagi sujuvalt ning heade tulemuste saatel. Tuleb vaid mõista, et mitte midagi tehes edu oodata ei tasu.
