Siis võib kergesti entusiastliku kaasamõtlemise asemel kuulda: „Ei taha jälle uue asjaga harjuda! Las ma teen nii, nagu ma harjunud olen ja jätke mu hing rahule selle innovatsioonijutuga.“

Alustame ühe looga. Helmes aitas ühel Eesti suurhaiglal efektiivsemalt kasutusele võtta nende uued kehaskännerid – miljoneid eurosid maksvad aparaadid, millega patsientidele uuringuid teha. Oli selge, et kallid aparaadid ei olnud täiel võimsusel kasutusel, uuringule aega oli keeruline broneerida ja patsientide ooteajad olid pikad. Haigla osapooled ei mõistnud, kuidas nemad saavad aidata olukorda parandada ega uskunud, kuidas tehnoloogia abil midagi paremaks saab muuta. Kui Helmes oli protsesside kohta kokku kogunud vajalikud andmed , saime luua targa lahenduse, mis arvutab protseduuridele kuluvat aega, leiab võimalused ja seeläbi tõhustab oluliselt masinate kasutust. Tulemus? Uuringutele aja leidmine võtab nüüd mõne sekundi mitme minuti asemel ning uuringutele pääseb 60% rohkem patsiente!

Tark ja hea lahendus saab sündida ainult koostöös inimestega, kes leiavad vajaliku aja, aitavad koguda andmeid ja on valmis testima uusi ideid. Innovatsiooniks on oluline need inimesed organisatsioonis leida, neid aktiivselt kaasata ja teistele välja tuua innovatsiooni elluviimise eeskujudena.

Kes oskaks innovatsiooni tellida?

Ettevõtetes on vaja digiinnovatsiooni teha selleks, et muuta inimeste tööd paremaks, efektiivsemaks ja targemaks. Parenduskohti leidub sisuliselt igas valdkonnas. Nagu näha, isegi arstide tööd on tehnoloogia abil võimalik veel targemaks muuta. Ühelt poolt on väljakutse just kõige pakilisemad probleemkohad üles leida, aga teisalt on alati ka küsimus, kuidas inimesed uuendustega kaasa tulevad? Lisaks ei osata tihti innovatsiooni tellida – see probleem läheb juba tagasi aega, kui Henry Fordile öeldi: „Miks sa pakud mulle autot, paku mulle kiiremat hobust!“

Innovatsioonist ja selle rakendajate tüpaažide määramiseks on loodud isegi uuendusmeelsuse kõver: kõige uuendusmeelsemad on entusiastid, aga neid on pigem vähe; juba veidi rohkem on visionääre, kes usuvad uuenduste efektiivsusesse, olles selle endale selgeks teinud. Kõige rohkem on pragmaatikuid, kes jälgivad eelnevaid tüüpe ja edu korral proovib ka, ja konservatiive, kes võtavad asja kasutusele alles siis kui juba kõik eelnevalt seda teevad. Kõige lõpuks tulevad skeptikud, kes on sunnitud auto ostma, sest hobust lihtsalt enam ei müüda. Erinevate projektide puhul võib ühes ja samas inimeses avalduda erinev tüpaaž, aga siiski tasub endalt küsida, kas mina olen innovatsiooni soodustaja, ignoreerija või hoopis vastutöötaja?

Tehnoloogia arendamisel ära unusta inimest

Innovatsioon tähendab uut kasulikku elluviidud muutust. Tähtsaim siinkohal on sõna „elluviidud“, sest kui uut ja potentsiaalselt ka kasulikku leiutist keegi kasutusele ei võta, siis see võib olla heal juhul eksperiment, aga see pole innovatsioon. Olgu tehnoloogia kuitahes moodne ja uuenduslik, kogu asja keskmes asub seega ikka inimene, kes uutmoodi toote või lähenemisega innovatsiooni loob.

Aga kuidas ikkagi veenda inimesi töökollektiivis uut lahendust kasutama? See on võtmekoht, sest pahatihti unustavad organisatsioonid tehnoloogia arendamisel ära, et arendada on vaja ka inimeste oskusi ja mõtteviisi.

Ja pole midagi teha, jälle on juht see, kelle otsa esimesena vaadata, kui kerkib küsimus, et kuidas ühes organisatsioonis on suudetud muutused sisse viia valutult ning teises kohas tekib muudatustega trots ja tiimid lagunevad koost? Kuidas suudetakse ühtesid inimesi juhtida selliselt, et nende sisemine vastutöötaja , aga teist gruppi juhib justkui kõikvõimas vastupanu – segu usaldamatusest ja hirmust?

Enamasti on inimeste käitumise põhjuseks teadmatus ja ehk juba varasemast kuhjunud pisiasjad. Juhil ongi valik, kas ta on nõus võtma veidi enam aega, et inimesi aktiivselt kaasata, kuulata, vastustega varustada ja veel kord kuulata või teeb ta otsused ilma suurema kaasamise ja selgitamiseta. Siis aga peab ta tegelema juba keerulisema protsessiga. Kui vastupanu on juba tekkinud, siis selle vaigistamiseks ja juhtimiseks kuluv aeg on enamjaolt pikem kui ennetuseks kulunud aeg.

Vastupanu pole alati halb

Usutavasti on igaühel oma vastupanulood, mida jagada. Need tekivad iseenesest, märkamatult ja sageli esialgu hääletult. Need võivad tekkida igapäevaste koosolekute ajal, kus kõiki osapooli ei kuulata ära („Miks minu arvamust ei küsitud?), see võib olla inimeste ümber paigutamine kontoris ilma pikema selgitusega („Miks mina pean teise kohta liikuma, aga tema võib jääda?), see võib olla palgaläbirääkimine, kus inimesel on enda jaoks seatud kõrgemad ootused kui reaalsus lubab („Olen kuulnud, et teistel on nii“) või see võib olla töösuhte lõpetamise otsus, kus inimesele ei selgitata otsuse ajendit ja mis temast edasi saab. Hirm, hirm, hirm.

Palju on ka neid, kes usuvad, et vastupanul on omad head küljed. See aitab jõuda probleemi tuumani ning kõik, mis pinna all peidus, tuleb esile. Sellisel juhul tuleb teadlikult varuda ka aega kõikide osapoolte jaoks, et teemad korralikult lahti rääkida ja siis turvaliselt kokku pakkida. Täna ei saa ükski organisatsioon lubada endale olukorda, kus inimesed lahkuvadki uksi paugutades, täis sedasama vastupanu ning on tagatipuks ka edaspidi tööturul negatiivsed brändisaadikud.

Niisiis, innovatsiooni elluviimiseks on protsessid, millega hea juht arvestab – neist tähtsaimad on turvalise ja inspireeriva keskkonna loomine ning inimeste toetamine nende tugevustes, pakkudes just neile sobivat lähenemist muutustega kaasatulekuks. Vastupanu on oluline ennetada, sest vastupanus muutuse juurutamine lõhub meeskonna sisekliimat, aeglustab muutuse jõustumist ja loob tervikuna negatiivseid hoiakuid muutuste ees.

Loe hiljem
Jaga
Kommentaarid