Helmese arendusjuht: juhtimisautonoomia ei tähenda vabakasvatust

Autonoomia juhtimiskultuuris ei tähenda vabakasvatust, kus hulk nutikaid inimesi jookseb ringi, on väga hõivatud, kuid suures plaanis sellest kasu ei ole. Vabadus käib ühte jalga vastutusega – autonoomiat kujundavad targad raamid, kus väärtused on vundament ja mõõdikud piirded.

Näide organiseeritud autonoomiast on Helmese meeskondade juhtimismudel. Ühelt poolt on meie tiimidel kõrge autonoomia tase, iga tiimijuht on justkui omaette väikeettevõtte juht. Teisalt on tagatud ka vastutuse võtmine.

Oma iseloomult on tarkvaraarendus inimeste äri. Meie ärimudel on luua maailmatasemel tarkvaraarenduse tiime – seega töötame inimestega, kes on digitaalse innovatsiooni eksperdid.

Vastutustundlikul autonoomial on hokikepi efekt

Autonoomial põhinevat organisatsiooni oleme arendanud juba 15 aastat. 2008. aasta majanduskriisis nägime võimalust ehitada midagi uut ja paremat. Sektoris levinud praktika, kus rahaline edu tuleb kas kliendi või töötajate arvelt, ei ole jätkusuutlik. Rahalise mõõdiku kõrval on kindlasti oluline inimlik mõõde ehk hoolivus. Kas juht hoolib inimesest? Kas tiim hoolib üksteisest? Kliendi edust?

Oma mudelis lähtume kolmejalgse tabureti loogikast, kus kesksed on inimesed, klientide rahulolu ja finantstulemused. Seda mudelit ei ole võimalik rakendada, kui organisatsiooni väärtusruum ei ole korras, kuna sel juhul hakkavad tabureti jalad kiiresti logisema. Uue mõttelaadi juurutamise käigus vahetusid esimese kahe aasta jooksul pooled meie juhid. Verevahetusele järgnes hokikepi efekt ja mudel sai õitseda – saavutasime iga mõõdiku stabiilsuse, mis võimaldas autonoomial särada.

Kui mingi näitaja läheb paigast, on murekoha lahendamiseks ja sobiva muutuse paika loksumiseks vaja mõistlikku aega. Meie näitel on selleks enamasti pool aastat. Esimene küsimus probleemide esinemisel on, et kas on plaan, kuidas sobiv lahendus leida? Kui mõistliku aja möödudes olukord ei parane, on autonoomia toimivus ohus. Selle põhjuseks on tihti mõne kriitilise kompetentsi puudumine, mida tuleb seega edaspidi rohkem keskselt toetada.

Ühine väärtusruum kui vundament

Aastaid autonoomiaga eksperimenteerimist on teinud selgeks, et pikaajaliselt edukaks autonoomiaks on vaja tugevat vundamenti ja tarku piirdeid, et hoida tasakaalu ja mitte libiseda üle kuristiku ääre. Ühine väärtusruum loob tugeva vundamendi ning ühised mõõdikud loovad kaitsepiirded. Siinkohal on oluline arvestada kultuuriruumide erisusi ja võimaldada paindlikkust, sest mis motiveerib Eestis, ei pruugi olla toimiv meetod Indias.

Inimesed on harjunud reeglitega, aga see ei ole see, mida Helmes kultiveerib. Elav väärtuspõhine kultuur on palju tõhusam kui mistahes reeglistik. Inimeste äris on edukuse aluseks õigete inimeste valik. Kõige suurem võimendus nii heas kui halvas lasub tiimijuhil, kellel on finantsiline vabadus, võimalus investeerida inimestesse, tiimi kasvatada jne. Kui tiimijuhid on hästi valitud ja autonoomia võimaldab leida parima viisi tulemuste saavutamiseks, on olemas head eeldused ettevõtte eduks.

Tugevuspõhine juhtimine on hädavajalik

Et olla edukas meeskonnajuht, peab juht esmalt tundma iseennast ja tiimi. Hea juht tunneb ära inimeste tugevused või leiab viisi nende tundma õppimiseks. Spetsialiste ei õpetata tihti vaatama kaugemale oma tööülesannetest. Lisaks piiravad ametinimetus ja -kirjeldus tihti inimeste tegutsemisvõimekust.

Seepeale võib tekkida küsimus, et kuidas jääda rolli hägustumise puhul endiselt kasulikuks tööandjale? Tugevuspõhine juhtimine vaatab kogu tugevuste profiili, st et arvesse võetakse kõike, mis annab inimesele energiat ja loob väärtust, isegi kui see ei pruugi olla otseses vastavuses õpitud spetsialiteediga. Kui inimestel on erinevates meeskondades erinevad rollid, teeb see tugevuspõhise juhtimise komplekssemaks, aga mitte võimatuks. Nii on võimalik luua suures pildis lisandväärtust: inimene hakkab ise aktiivselt otsima kohti, kus ta saab üle mõttetakistusest, et ta ei ole kasulik, kui ta ei tee seda, mis on tema rollile täpselt ette kirjutatud.

Olen 20 aasta jooksul Helmeses olnud kolm korda olukorras, kus läksin Helmese omaniku Jaan Pillesaare juurde ja ütlesin, et tahan teha midagi muud. Jaan ulatas mulle iga kord valge lehe ja võimaluse endale ise uus roll ja tegevusplaan luua. Autonoomiaks on vaja juhti, kes ei oleks enda kaevikus kinni. Oluline on usalduslik suhe ja jagatud arusaam ettevõtte sihtidest.