"Mulle tundub EASi tellitud juhtimisvaldkonna uuringu tulemuste valguses, et Eesti juhid ootavad endalt liiga palju. Nad peavad vastutama ja see tõlgitakse kiiresti ümber selleks, et nad peavad ka võimalikult palju asju ise otsustama ja võimalikult palju kontrollima," ütles Ülavere.

Selle asemel võiksid juhid Ülavere sõnul ehk proovida rohkem usaldada inimesi - mitte näha endas isakuju oma töötajatele, kes käskude, keeldude, manitsuste ja kiituste maailmas on vanusest hoolimata surutud lapserolli. Mõistlik ja ka organisatsioonile tulemuslikum oleks juhtidel käsitleda endast formaalses hierarhias allpool olevaid töötajaid võrdsete partneritena, juhi roll on võimaldada partneril anda oma parim panus ning mitte segada teda töö tegemisel.

"Ei ole vast mõtet hakata jorutama vana tuntud juttu, et raha ei ole päris motivaator. Esiteks pole see tõsi ja teiseks, kui see väide ka osaliselt tõele vastab, siis tekib küsimus - mis on motivaator? Uuringu tulemus kinnitab, et sellele vastust juhid ei tea. Ning seepärast on ka lihtsam keskenduda motivatsioonist rääkides n.ö hügieenile - sellele osale motivaatorite seas, mida on lihtsam teha, mõõta ja käega katsuda. Ent mille suurendamine ei suurenda oluliselt inimese panust," märkis Ülavere.

Esimene neist on raha, tulemuspalk - ehkki pikaajaliselt ja loova töö puhul on selle mõju motivatsioonile ja tulemuslikkusele hoopis äraspidine. Ja siis “mitterahalised motivaatorid”, uuringu järgi peamiselt tunnustavad aukirjad, stabiilsus ja hoolivus.

"Ent needki on “hügieen” - kui paljud inimesed hakkavad rohkem pingutama seepärast, et juhid hakkavad rohkem hoolima, mida see õieti tähendab, ja töökeskkonna stabiilsus kasvab? Pigem on nii, et kui nendega on asjad korras, siis okei, töötaja mõtleb vähem lahkumisele ja kui need vähenevad, siis motivatsioon langeb. Kuid nende suurendamine olulist tulemuslikkuse kasvu kaasa ei too," rääkis koolitaja.

Tema sõnul on igal inimesel erinev motivaator, mis oleneb ajahetkest, kogemustest ja muudest asjadest. Kuid juhid võiksid keskenduda rohkem inimese arengule: inimesele kolleegide, klientide tagasiside korraldamine, regulaarne inimese arengust rääkimine (sagedamini, kui 1-2 korda aastas kohustuslikul arenguvestlusel ja rääkimine tähendab peamiselt kuulamist), coachiv juhtimisstiil, inimeste vastutuse kasvatamine ja muu säärane - sõnaga, aidata inimesel leida see, mida ta tahab, mis teda motiveerib ning see, kuidas organisatsiooni eesmärgid tal seda saada aitavad. Ning siis toetada inimest, aidata järge hoida.

Samuti võiks koostöö tase organisatsioonides kõrgem olla.

"Ja samas tundub ometi, et organisatsioonid on sageli liiga enesekesksed, seda nii uue külge võtmisel kui oma parimate praktikate jagamisel teistega. Konkurentsi ja võistluslikkust on on ehk kraadi võrra liiga palju ning see on kasvatanud riski, et edasi joostakse silmaklappidega," tähendas Ülavere.

Ehkki kliendid peavad üldiselt koolituste taset rahuldavaks ja isegi heaks, siis heidetakse ette kohatist lihtsustatust ja teisalt teoreetilisust. Ehkki üha vähem, siis endiselt on, vähemasti juhtimise ja meeskonnatöö valdkonnas näha koolitusi, mille sisu on olnud muutumatu viimased 10 aastat ning mis pakuvad mudeleid, mis peaks justkui sobima igale juhile või organisatsioonile, sellal kui vähemalt juhtimiskoolitus on selle ajaga radikaalselt muutunud.

Ja samas on koolitajate seas selgelt täheldatav trend, et koolitused lähevad üha enam coachivaks, st eesmärk on aidata kliendil ära lahendada väga konkreetseid pärisprobleeme ning valmislahenduste esitlemise asemel aitab koolitaja kliendil ise lahenduseni jõuda.

"Kui n.ö klassikalise koolituse tulemuslikkust hinnatakse 20%-le, ehk niipalju inimesi võtab heal juhul pärast koolitust midagi ette, siis grupicoachingu puhul on see protsent 2-3 korda kõrgem. Ja seda teavad või aimavad juba üha enam koolitajaid ja kliente," rääkis Ülavere.