Forbes Eesti: oma võõraste seas

Kuidas on noorel firmal võimalik pääseda väljakujunenud turgudele? Esmapilgul on vastus lihtne: tuleb pakkuda parimat toodet. Eeldatakse, et edasi avanevad uksed ise. Paraku see aga nii ei ole. Turud kaitsevad end hästi algajate ja võõraste eest – ei midagi isiklikku, lihtsalt äri. Peab nägema palju vaeva ja sealjuures pole mingit garantiid, kirjutab Jelena Jevgrafova ajakirjas Forbes.

Ning on tõenäoline, et raha saab otsa enne tunnustuse tulekut. Mõnesse ärisektorisse on sissepääs juba algselt suletud, need on tööstusharud, kus tootmine on kallis ja liidrid on väljakujunenud, näiteks nagu laia kerega lennukite või arvutiprotsessorite turg. Teistes sektorites läheb tarvis sellist turunduseelarvet, et seda on jube isegi ette kujutada.

Aga kes ütles, et peab sisenema just nimelt paraaduksest? Võib otsida varuväljapääsu, tuletõrjeredelit või ronida hädapärast läbi akna. Igasugune tootmine põhineb praegu tööjaotusel, nii et kindlasti leidub nišš, kus on liidripositsioonid jaotamata ja on veel võimalik võistelda oma koha eest päikese all. 

Parimaid võimalusi pakuvad loomulikult kiiresti arenevad kõrgtehnoloogilised tööstusharud. Mitte vähem väljavaateid ei tõota ka teised ainulaadsed nišid, nagu näiteks balletikingade, õllelinnase või bobikelkude tootmine. Miljardikäivet sellises äris ei saavuta, kuid ülemaailmseks tegijaks saada on täiesti reaalne.

1990-ndate alguses arendas väike Briti firma Advanced RISC Machines (ARM) välja spetsiaalselt teritatud kiibid mobiilseadmete jaoks. Võib-olla oleks ta suutnud leida sadu miljoneid dollareid, et ehitada tehas ja alustada tootmist iseseisvalt, kuid selle asemel otsustas ARM müüa protsessori valmistamise litsentsid suurettevõtetele. Esimesteks partneriteks said Texas Instruments ja Samsung. Raske uskuda, kuid 1990-ndatel polnud nutitelefone ja tahvelarvuteid veel silmapiirilgi ning mobiilseadmetele vajalike kiipide tootmine oli ebamäärase potentsiaaliga mikroskoopiline ala. Nii ei pööranud ükski turuliider uuele tegijale tähelepanu. 

Aastad möödusid, nišš muutus peavooluks ja praegu on 95 protsendile mobiiltelefonidest sisseehitatud ARM-i litsentsi alusel toodetud mikroprotsessorid, firma turukapitalisatsioon on aga ületanud 25 miljardit dollarit.

Skype’i ajalugu on ARM-iga sarnane. Kui Skype sisenes interneti-telefoniside turule, ei huvitanud ta eriti kedagi. Microsoftil oli juba olemas hääle- ja videokonverentside toode, kuid see ei kuulunud prioriteetide sekka. Kui keegi oleks ohustanud Microsofti domineerimist operatsioonisüsteemide alal, oleks ta saanud viivitamatu ja ränga tagasilöögi, kuid internetitelefonid nende ebamääraste väljavaadetega ei huvitanud eriti kedagi. Uuele mängijale tuli pakkuda head toodet, mis oleks kättesaadav, mida oleks lihtne kasutada ning side oleks vastuvõetava kvaliteediga. Skype sai selle ülesandega väga hästi hakkama, kasutajad püüdsid aga sellest kõigile teada anda. 

Muide, vastus küsimusele, mida peetakse parimaks tooteks, ei ole üldse nii ilmselge, kui tundub. Sageli ei ole parim täiuslik, pigem on see toode, millel on tarbija jaoks mingi väga oluline eelis: selleks võib olla disain, energiatarbimine või mõni spetsiifiline omadus. 

Ettevõtte Grishko puhul, mis on suurim tantsukingade tarnija maailmas, sai selleks balletikingade tõusunurk. Muude võrdsete asjade kõrval ei deformeeri head kingad baleriini jalgu – see oluline omadus avas ettevõttele maailma juhtivate teatrite uksed ja lõi samal ajal maine, mis levis ka brändi muudele toodetele. Aga isegi siis, kui ettevõttel on hea toode väga kitsas nišis, ei pruugi turg seda avasüli vastu võtta. Tarkvarafirmal Spirit kulus viis aastat, et pääseda Ameerika turule. Spirit toodab audio- ja videofailide juhtimiseks mõeldud tarkvara. Esimene edu tuli Jaapanis ja siis tundus, et sellise kogemuse najal ei maksa USA turu võitmine midagi – vähemalt keel on selge. Kuid nii lihtsalt see ei läinud. 

Nad tegid kõik õigesti: palkasid tasemel tegevjuhi kohalike seast, hakkasid korraldama kohtumisi ja esitlusi, osalesid kõikidel messidel, kuid potentsiaalsed partnerid andsid paraku ainult naeratades kätt, lepinguid ei allkirjastatud. Ameeriklased on võõraste suhtes väga kahtlustavad.
Konsultandid soovitasid ühehäälselt viia äritegevus Venemaalt üle Californiasse ja muuta firma Ameerika omaks, müües osaluse kohalikele investoritele – et siis läheb äri käima. Kuid üüri- ja palgakulud on Californias kaugelt suuremad kui Venemaal. 

Osaluse müük oleks aga tähendanud kadunud või nõrgenenud kontrolli ettevõtte üle. Spirit eelistas vanaviisi jätkata. Õnneks jõudu jagus, pingutused ei olnud asjata ja nüüd on nende toode näiteks igas iPhone’is. Peale Apple’i kasutavad seda oma toodetes Intel, Skype, Adobe, HP ja teised juhtivad ettevõtted – seadmete koguarv, kuhu sisse see on paigaldatud, ulatub juba üle miljardi.

Spiriti omanik Andrei Sviridenko sõnastab strateegia, mis võimaldab Ida-Euroopa ettevõtetel maailmaturule siseneda, järgmiselt: a) leida oma nišš, ja b) luua ja pakkuda maailmale tehniliselt parimat toodet, c) mitte konkureerida tööstusharu liidritega, vaid hakata nende partneriteks ning d) müüa, müüa ja müüa. Nõuanne on suurepärane ja sobib peaaegu igale noorele firmale, kes otsustab siseneda rahvusvahelisele turule.

Materjal kuulub Forbes Eestile. Materjali originaalversiooni on võimalik lugeda Forbes Eesti septembrikuu numbrist.