"Minu Bulgaaria": ettevõtet asutades tuleb kohe hakata maksma välismaalase hinna järgi
Katkend raamatust "Minu Bulgaaria":
Proovib ühe personaliotsingufirmaga esinduse juhti leida, ebaõnnestunult. Tuleb tagasi, proovib teise personalifirmaga, näkkab.
Leiab endale inglise keelt kõneleva, sobivate kogemustega kohaliku, kellega kõik tundub klappivat, kellel on võimas visioon ja kes juba enne töölepingu sõlmimist tegeleb aktiivselt tööasjadega, rääkides pidevalt, kuidas ettevõtet ootab ees suur tulevik.
Eestlasest esinduserajaja tunneb, et tema suurim ülesanne on täidetud. Positiivse energiaga, algatusvõimeline ja oma nägemusega inimene on ju nüüd olemas. Peas vilguvad juba numbrid esimestest müükidest. Pooleaastane periood koos kõigi seniste venimiste ja liigsete kuludega on justkui meelest pühitud. Kohe läheb ju asjaks...
Esinduse juht aga alles alustab oma show’d. Kõigepealt teeb ta turu-uuringu. Pole ju omanikele tähtsamat asja kui turu õige tunnetamine. Uuring võtab aega vähemalt kaks-kolm kuud. Pärast seda presenteeritakse eestlasele tulemusi koos rohkete „esimeste oluliste järeldustega”. Esinduse juht selgitab, kuidas kliendid asuvad kaugel ja kuidas ilma autota pole midagi teha.
Et algne plaan panna keemiatoodete äri käima ainult Sofia ümbruse kahe miljoni elaniku ja tööstusettevõtete baasil ei pea vett, peab ikka mõtlema suuremalt ja turu-uuringu ajal näis, et just kaugemad ettevõtted on valmis ostma kõrgema hinnaga.
Esinduse juht annab eestlasele ka esimese koolituse teemal, et siin riigis on kontor tähtis ja ärgu ta kujutagu ette, et äri läheb käima kusagil odavas kohas.
Eestlane kaalub mitmesuguseid variante, vaidleb esinduse juhiga ja nõustub lõpuks autoga, kuid ei nõustu kalli kontoriga. Järgmisel korral tulebki eestlane kohale autoga, mis peakontoris Bulgaaria jaoks vabastati. Ta sõidab sellega kolm päeva, et kohale jõuda, ja annab masina uhkusega üle.
Turu-uuringu järel tehakse esimene sisseost. Saabub esimene koorem tooteid, mis läheb lattu seisma. Järgmise komandeeringu käigus uurib eestlane, kas ka tehinguid on juba kokku lepitud. Esinduse juht ajab ehmatusest silmad suureks: „Mis mõttes tehinguid? Meil pole ju kohalikus keeles silte, materjale, kodulehte. Nii küll ei saa kliendi juurde minna. Meid ei võeta tõsiselt.”
Algab kuudepikkune töö müüki ette valmistades. Algne kokkulepe, et 50% ajast tegeletakse kohalike materjalidega ja 50% ajast suheldakse klientidega välismaiste materjalide asjus, kukub varsti kokku. Väikesed igapäevamured lihtsalt võtvat nii palju aega, et esinduse juht küsib pärast kolme kuud tööl olemist esimest korda puhkust. Stress olla lihtsalt nii suur.
Eestlane neelab selle venimise valuga alla ja tunneb järjest rohkem, kuidas ta ripub esinduse juhi küljes. Ta langetab otsuse haarata ohjad enda kätte kohe, kui kohalik on puhkuselt tagasi.
Kohtutaksegi esimest korda pärast puhkust.
Eestlane räägib täitmata eesmärkidest, esinduse juht aga vastab emotsionaalse sõnavõtuga, et niisuguses olukorras on võimatu töötada, kui puudub igasugune tugi ja usaldus. Ta lubab hakata siiski esitama nädalaaruandeid kliendikohtumiste kohta ja rahustab eestlast, sest kohe tulevat suured tehingud.
Saabub esimene väikese tehingu päev. Esinduse juhi vana tuttav ostab mõned näidised. Ettevõtte asutamisest on möödunud juba peaaegu aasta.
Endiselt on laual ainult „võimalike tehingute loetelu”.
Järgmise Bulgaaria-visiidi ajal tõestab eestlane, et kliendikohtumiste statistika ei vasta tõele, sest Eestis autole peale pandud GPS näitab hoopis teisi sõite kui need, millest esinduse juht raporteerinud on. Järgneb suurem konflikt kontrolli, jälgimise ja usaldamatuse teemal.
Esinduse juht nõuab reklaamieelarvet. Eestlane asub ise potentsiaalseid kliente külastama ja suudab kohe teha mõned reaalsed tehingud. Pärast esimest aastat arutatakse Eestis stardiraskusi, aga Bulgaarias viib esinduse juht oma pere kallile reisile.
Äkitselt asjad muutuvad. Esinduse juht saab aru, et kumm on viimseni pingul, ja asub aktiivselt müügiga tegelema. Tulevad tehingud. Esinduse kulud on endiselt kõvasti suuremad kui käive. Kasum paistab olevat miljoni aasta kaugusel.
Järgmise komandeeringu ajal kuuleb eestlane, et esinduse juht soovib palgatõusu ja oluliselt suuremat protsenti tehingute marginaalist, sest turg on lihtsalt niivõrd raske ja emafirma tugi olematu ning esimene aasta ikkagi möödas ju.
Eestlane kohtub aga teiste eestlastega Bulgaarias ja küsib kontakte võimalike müügimeeste või uute juhikandidaatide leidmiseks. Personaliotsingu firmasse ta minna ei soovi, sest siis muutuks kõik avalikuks, juhataja lahkuks päevapealt omal soovil ja vähestegi esimeste klientide teenindamine katkeks samuti kohe.
Kuude möödudes õnnestub leida asjalik müügimees ja see tööle võtta. Vallandatakse esinduse juht, mille järel eestlane veedab kaks kuud järjest kohapeal, et hoida ära tegevuse seiskumist. Tema pere ei saa üldse asjade käigust aru. Ülemus Eestis on kuri, miks mehe põhitöö kodus tegemata on.
Esinduse juht leiab aga ruttu uue töö järgmise esinduse juhina, sest nüüd on tal edukas karjäär juba ette näidata – tõesti, koduleht on ju ettevõttel juba olemas ja väidetavalt korralik müük tekitatud. Järgmises kohas kordub kogu lugu ilmselt uuesti.
Selliseid valusaid starte olen ma kaheksa aasta jooksul palju kordi kõrvalt näinud. Neid kõiki seob üks element. Kauges riigis äri käivitamine antakse mõnele eestlasele emafirmas kõrval-, mitte põhitööks. Tagajärg on vähene pühendumus värskelt loodud tütarfirmas seitsme maa ja mere taga.
