Forbes Eesti: Sõda talentide pärast 2.0 – kas seda on võimalik võita?
Põhjuseid on mitu. Esiteks - aeg muutub ja idee ei vasta enam uutele nõuetele. Teiseks - mõni algselt hästi töötanud idee ei pruugi teistsuguse korporatiivse kultuuriga ettevõttes või teistsugusel turul toimida, ning kolmandaks võib tegu olla ideega, mida levitatakse palju, mis tundub trendina ja mille universaalsusesse on kerge uskuda. Lõpptulemusena aga kuluvad aeg ja jõupingutused tühja ning vaimustus asendub pettumusega.
Näitena võib tuua kontseptsiooni „sõda talentide pärast”, mis veel 10–15 aastat tagasi tundus vaieldamatu tõena, praegu aga saavad kõik aru, et see ei tööta. Kontseptsiooni tuumaks oli arusaam, et testimise kaudu saab potentsiaalseid liidreid juba väga varakult ära tunda ja seejärel paar aastakümmet nende arengule karjääri planeerimisprogrammidega kaasa aidata, et viimaks kõrgele ametikohale häid kandidaate saada.
Küsimus on selles, mida ja kuidas testida.
Oletame, et teie ettevõttesse astub sisse ilma ülikoolidiplomita noormees, kes tegeleb idamaiste mõtluspraktikatega, tarvitab psühhoaktiivseid aineid, näeb veider välja ja käitub imelikult. Käib näiteks paljajalu ja levitab hapukat lehka, sest ta on endale pähe võtnud, et kui ainult õuntest toituda, siis organism lõhnu ei erita. Kõige selle juures on ta mitte just kõige meeldivam suhtluspartner ja peagi saadab töökollektiiv teie juurde delegatsiooni palvega uustulnuk vallandada. Ilmselt te seda teeksitegi, kui te olite jõudnud ta juba üldse tööle võtta, ning päris kindlasti ei oleks ta edukalt läbinud ühtegi testi, mida personaliosakonna arhiivi torgata. Paraku pärineb kirjeldatud episood ühe maailma suurima, fantastilise liidri – Steve Jobsi eluloost. Apple’i asutaja karjääri algust on kirjeldatud üksikasjalikult Walter Isaacsoni sulest ilmunud elulooraamatus.
Kardan, et ka ettevõtte praegune peadirektor Tim Cook ei oleks formaalset valikutesti läbinud. Kas või juba seepärast, et ta on gei. Cook on praegu 55-aastane ja selleks, et kaadrite reservi sattuda, oleks ta pidanud eeskujuliku kandidaadina paistma juba 25 aastat tagasi.
Meenutan, et 2007. aastal läks erru veel üks silmapaistev juht – BP president John Brown, sest kollasesse ajakirjandusse lekkis lugu tema intiimsuhtest meesterahvaga. Formaalselt puhkes skandaal kohtus antud valetunnistuse tõttu, ent kui asja tuuma vaadata, siis tegelikuks ajendiks oli soov varjata oma seksuaalset orientatsiooni, mis oleks võinud tema karjääri segada.
Kui keegi suudaks ükskõik millise testi kõrgeima võimaliku punktiskooriga läbida, siis oleks see olnud John Sculley, kellest sai Apple’i tegevjuht pärast Jobsi äraajamist. Tegemist oli ideaalse kandidaadiga juhtide varupingil: valge protestantliku usutunnistusega ameeriklane, suurepärase hariduse ja ideaalse karjääritrajektooriga hea pereisa. Kuid just tema juhtimisel algas ettevõtte allakäik, mis peatus alles Jobsi tagasitulekuga.
See kõik ei tähenda, et väga noore inimese puhul ei oleks võimalik potentsiaali ära tunda – lihtsalt testid ja atesteerimised on enamasti kasutud, aga head vaistu ei ole võimalik õppida.
Mis puutub karjääri planeerimisse 20 aastat ette, siis ideaalis näib kõik suurepärasena, kuid tegelikkuses on eredate isiksuste seas väga vähe neid, kes suudaksid kannatlikult 20 aastat oodata, kuni tunneli lõpus terendav kõrge ametipost nende omaks saab. Andekad inimesed on isepäised. Nad lahkuvad niipea, kui avaneb uus, huvitavam perspektiiv. Ning ka praegu, vastates küsimusele, kuidas andekaid inimesi tööle meelitada ja neid seal hoida, ei oskaks suurem osa eksperte muud vastata, kui seda, et juht saab luua vaid tingimused, milles andekal inimesel on hea töötada. Aga neil on hea seal, kus on huvitav.
Praegu kirjutatakse palju võitlusest stressiga. Stress on suurepärane nähtus, mis lisab elule värve. Tähtis on ainult see, et stress oleks konstruktiivne ja vahelduks alati pingelangusega. See juhtub siis, kui inimese ees seisab keerukas (siit ka stress), kuid lahendatav ülesanne ning ta leiab viisi selle ülesande täitmiseks. Rõõm saavutusest on seda suurem, mida keerulisem ülesanne õnnestus lahendada. Kui ka ülemus mõistab, kui hästi inimene sellega toime tuli ja on võimeline seda hindama, siis jäävad andekad inimesed tema juurde, isegi kui teised tööandjad neile kullamägesid lubavad.
Võrdsetes tingimustes eristuvad andekad teistest toimekuse poolest – selline on kord juba nende loomus – võtta alati vastu uusi ülesandeid ja otsida raskusi, sest juba raskuste ületamise protsess ise teeb neile rõõmu. Selle tulemusel laiendavad nad pidevalt oma mugavustsooni ning koguvad uusi teadmisi ja kogemusi palju kiiremini, kui nende töökaaslased, kes hindavad eelkõige stabiilsust.
Seega on hea stress lausa imetore. Kuid tõesti ainult hea stress. Vastupidiselt heale võib halb stress sundida parimaid töötajaid lahkuma. Halb stress on seotud tavaliselt ootamatute lahendamatute olukordade, alandamise ja ebaterve tööõhkkonnaga.
Kahtlemata on tähtsad ka paljud muud tegurid. Näiteks palk, mis peab vastama turu tasemele ja töötaja staatusele, ning vastuvõetavad töötingimused. Viimased uuringud õnne olemuse kohta on näidanud, et igapäevastel pisiasjadel on meie enesetundele väga suur mõju, tihtipeale suuremgi kui ühekordsetel tähtsatel sündmustel. Näiteks see, milline on mööbel kontoris, milline on söökla, missugune õhkkond valitseb ettevõttes – kõik see on olemuslikult tähtis. Väga tähtis on ka see, et töö oleks mõttekas. Andekatele on tähtis eneseaustus, ent see on võimalik ainult siis, kui tuntakse uhkust oma töö üle. Kõige suurem kaal on siiski aga selsamal emotsionaalsel kiigel – üleminekul jõupingutuselt pingelangusele ja rahuldustundel, mida pakub teadmine, et tehti, mis suudeti ja tulemus oli hea.
Materjal kuulub Forbes Eestile, www.forbes.ee
Materjali täismahus versiooni on võimalik lugeda FORBES Eesti 36-ndast numbrist.
