Võidavad need, kes ehitavad kõige köitvamad platvormid

Tihti tuleneb idufirmade hämmastavalt kõrgeks hinnatud väärtus investorite lootusest, et just sellest idufirmast saab platvorm, mille kaudu kogu maailma inimesed mingeid asju ajavad – ostavad kaupasid (Amazon), tellivad ja pakuvad taksoteenust (Uber), suhtlevad (Facebook), otsivad infot (Google), annavad ja võtavad lühiajalisele rendile eluruume (AirBnB) jne.

„Me elame majanduse ümberkorralduse ajal, kus platvormide omanikud saavad järjest suureneva võimu, mis võib olla veelgi suurem kui tehaste omanikel tööstusrevolutsiooni ajal,“ seletab toimuvat California ülikooli inimökoloogia professor Martin Kenney, kes käis septembris ka EBS-i Vaba Majandusmõtte Keskuses digiplatvormidest rääkimas. „Platvormidel on juba suur mõju ühiskonnale, turgudele ja ettevõtetele, kuid nende dünaamikas ja suunas ei ole veel selgust.“

Platvormifirmade eesmärk on köita kasutajaid ja teenida ökosüsteemist, mis platvormi ümber tekib ̶ reklaami müües, mitmesuguseid vahendustasusid võttes jne.

Tänavu suvel ilmunud raamatus „The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models“ kirjeldavad Barry Libert, Megan Beck ja Jerry Wind vahet traditsiooniliste firmade ja digiplatvormide juhtide mõtlemise vahel järgmiste näidetega:

traditsioonilise firma juht mõtleb, mida väärtuslikku saab tema firma pakkuda, võrgustikujuht mõtleb, mida väärtuslikku on tema võrgustiku kliendil pakkuda;

traditsioonilise firma juht mõtleb, et eesmärk on klientidele rohkem tooteid müüa, võrgustikujuht näeb oma ülesannet kliendiga kaasloomises, propageerimises ja jagamises;

traditsioonilise firma juht mõtleb, et tema firma tegutseb täisvõimsusega, võrgustikujuht näeb maailma teistmoodi ja lisapotentsiaali täis olevana.

Libert, Beck ja Wind ennustavad, et digiplatvormid muudavad kõiki ärireegleid. Küsimus pole selles, kas teie organisatsioon peab muutuma, vaid kuna ja kui palju, ütlevad nad. Firmakesksed organisatsioonid, mis kasutavad väärtuse loomiseks oma ressursse ja hoiavad kogu loodud väärtuse endale, asendatakse organisatsioonidega, kus väärtust luuakse ja jagatakse digitaalselt ühendatud indiviidide võrgustikus.

Väärtuslikud immateriaalsed ärid

Nende ja paljude teiste digimajanduse uurijate hinnangul on tänapäeva kõige väärtuslikumad ärid immateriaalsed: suhted (töötajate, tarbijate ja investoritega), teadmised ja inimesed. Kõige efektiivsemalt saab väärtust luua klientide, töötajate ja partnerite võrgustiku abiga, mis tahab väärtuse loomises kaasa lüüa.

Platvormimudel ei ole puhas internetiajastu sünnitis. Nõustamisfirma BMI Lab, mis on koostanud kõigi mõeldavate ärimudelite loetelu (erinevaid mudeleid on seal 55) toob platvormimudeli (two-sided-market) kõige varasemaks näiteks krediitkaardifirma Diners Club (1950) ja välireklaamifirma JCDecaux (1964). Arvukamalt hakkas platvormimudeli kasutajaid muidugi sündima 1990-ndatel aastatel ja hiljem, sest internet võimaldab seda eriti hästi.

Digiplatvormide võidukäik ei põhine ainult sellel, et neil on traditsioonilistest ettevõtetest olemuslikult parem ärimudel või tehnoloogia. Martin Kenney märgib, et tihti põhineb nende edu mööda laveerimisel klientide, kogukondade, töötajate ja turgude kaitsmiseks kehtestatud reeglitest, mida traditsioonilised ettevõtted peavad täitma.

Vaidlus, kas digiplatvormid kujutavad endast utoopia või düstoopia tegelikkuseks saamist, ei ole veel kaugeltki lõpuni vaieldud. Utoopia-meelsed räägivad, et digiplatvormid võimaldavad sisuliselt kõikidel inimestel ettevõtjateks saada, paindliku tööajaga töötada ning jõude seisvad varad (auto, eluaseme) tulu teenima panna.

Väiksemast eliidist koosnev ebavõrdne ühiskond

Võimalikke negatiivseid ühiskondlikke tagajärgesid nad märkimisväärseks ei pea, mis muidugi ei tähenda, et neid pole. Düstoopia-meelsed kardavad, et digiplatvormide valitsevaks muutumine sunnib väga paljusid inimesi osalise tööajaga tööle, mida iseloomustab fragmenteeritud ja muutlik töögraafik, sotsiaalsete garantiide puudumine. Tulemuseks võib olla senisest ebavõrdsem ühiskond, mis koosneb väikesest eliidist — platvormide omanikest – ja väga suurest alamklassist. Digiplatvormide ärilisi otsuseid kihutab tihti tagant teadmine, et platvormide konkurentsis kehtib põhimõte „võitja võtab kõik“.

Düstoopia-meelsete hinnangul on seetõttu isegi võimalik see, et kõige võimsamad digiplatvormid saavad valitsustest võimsamaks. Tehes otsuseid, kui palju ja kus maksusid maksta, milliseid äriliine subsideerida jmt, nad juba astuvad valitsustele kannale. Digipaltvormide (nagu Amazon, Facebook või Alibaba) juhtimise ja juhatuse koosseisu küsimuses pole aga inimestel võimalust veidigi kaasa rääkida, nagu parlamendivalimistel.

„Kas digiplatvormide maailmas on oma Henry Ford, kellele jõuab kohale, et ökosüsteemis vajab iga inimene mõistlikku sissetulekut, et tema tooteid osta?“ küsib Kenney. Selget vastust sellistele küsimustele veel ei ole.

Küll aga on Barry Libert välja arvutanud, et platvormiettevõtete aktsiahinna/käibe suhe (P/R suhe) on palju kõrgem kui info-, teenuste ja füüsiliste kaupade ettevõtetel – vastavalt 8, 5, 3 ja 2.

Miks digiplatvormid ebaõnnestuvad?

Iga eduka platvormi kohta on palju rohkem neid, mis ebaõnnestunud. Harvard Business Review´s nimetavad Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker ja Sangeet Paul Choudary kuus põhjust, mis platvorme läbi kukutavad:

Ei suuda pakkuda optimaalsel tasemel avatust – kui platvorm on liiga suletud, ei teki sellele küllalt palju soovitud kasutajaid; kui see on liiga avatud, tekib liiga palju ebakvaliteetset sisu, soovimatuid kasutajaid jmt.

Ei suuda tarkvaraarendajaid platvormile piisavalt palju äppe kirjutama tõmmata.

Ei jaga piisavalt suurt osa tegevuse tulemist platvormi kasutajatega.

Alustab platvormi valele poolele panustamisest – sõltuvalt platvormi spetsiifikast on mõnikord vaja alustada toodete/teenuste pakkujate köitmisest, mõnikord klientide/ostjate köitmisest ja mõnikord tagab edu mõlemale poolele võrdse tähelepanu pööramine.

Hakkab liiga vara rõhuma raha teenimisele – enne seda, kui on saavutanud kriitilise massi kasutajate arvult.

Ei suuda leida piisavalt kujutlusvõimet, et leida viisi oma ärimudeli platvormipõhiseks muutmiseks.