Juhi esimene reegel: ära takista inimest töötamast

Juhtimise esimene põhimõte enne paljuräägitud motiveerimist, delegeerimis jms, peaks olema: ära takista ja sega inimest töötamast, kijrutab juhtimiskoolitaja Raimo Ülavere oma blogis.

Arsti amet on selles mõttes lihtne, et seal on tulemuslikkus suhteliselt lihtsalt mõõdetav. Ehk nagu musta huumoriga vürtsitatult öeldakse – arsti viga läheb maa alla.

Seevastu mitme teise ameti, sh juhi, puhul võib viga elada veel väga pikalt edasi. Kusjuures vahest elatakse ka teadvustamata, et kuskil on viga sees ning et see viga takistab inimestel oma tööd hästi tegemast. Või veel enam – muudab töötamise pigem Kolgata teeks kui põnevaks ja nauditavaks eneseteostuseks.

Selles mõttes on arsti ja juhi ametid erinevad. Ent ühes on nad ometi väga sarnased. Arstide esimene reegel on: ära tee inimese tervisele kahju. Ja sarnane võiks olla ka juhtimise esimene printsiip (enne kõiki neid paljuräägitud motiveerimise, delegeerimise jnejne jutte): ära takista ja sega inimest töötamast.

Juhi tegevusest oleneb 70% inimese pühendumusest

Maailma üks suurimaid ja tuntumaid uuringufirmasid Gallup väidab, et juhi tegevusest oleneb 70% inimese pühendumuse varieeruvusest. Ehk sellest, kui pühendunud inimene on. Tõepoolest, juhi mõju ON suur. Ent sellel on oma nõks, millele just liiga palju tähelepanu kahjuks ei pöörata: suur osa sellest võimalikust mõjust töötaja pühendumusele, töö tähendusele (see on see, mille tõttu töötaja pühendub) saab olla PIGEM NEGATIIVNE. Näiteks kinnitab seda uuring, mis väidab, et juht ei saa just liiga palju kaasa aidata inimeste tööle tähenduse loomisele – lihtsamalt: juht ei saa anda inimese tööle tähendust inimese eest. Kuid juhil on käes erakordselt tulemuslikud tööriistad selleks, et inimese pühendumust ja töö tähendust kahandada.

Kuidas tappa motivatsiooni

Tänapäeva üks tuntumaid käitumisökonomiste Dan Ariely sulest ilmus eelmisel nädalal suurepärane raamat “Payoff”, mis räägib motivatsioonist ja tähenduse mõjust tööle. Ja seda mitte teooriatele tuginedes, vaid käitumisökonomistile kohaselt, kirjeldades praktilisi eksperimente – tehtud nii ülikoolides kui päris töötajatega päris firmades. Ja esimene peatükk raamatus räägib sellest, kuidas on võimalik ülimalt lihtsalt ja samas tulemuslikult inimese pühendumust, motivatsiooni tappa. Miks see on tähtis? Sest kui seda vältida ei suuda, siis pole ülejäänud trikkidest ja nippidest motivatsiooni tõstmiseks kasu, väidab Ariely. Ja milline on kõige lihtsam viis motivatsiooni kahandamiseks või suisa tapmiseks? Muuta inimese töö mõttetuks.

Kui sul palutaks ehitada roboteid

Ariely on koos kolleegidega teinud hulga eksperimente, et aru saada, kas ja kui palju mõjutab töö tähendus tulemuslikkust. Näiteks nii. Eksperimendis osalejatel paluti ehitada Lego roboteid – sellised ägedad elukad, keda saab mitmel moel kokku panna. Osalejad jagati kahte gruppi. Esimese grupi inimestele lubati 2 dollarit esimese roboti eest ning selgitati, et pärast kokkupanemist võetakse robot jälle lahti, tükid pannakse tagasi kasti ja antakse järgmisele inimesele. Pärast roboti valmimist võtsid eksperimendi tegijad roboti ja panid selle laua alla, et hiljem see koost lahti võtta. Ning pakkusid inimesele võimalust: kas sa tahaksid ehitada veel ühe roboti, seekord saaksid 1.78 dollarit. Ja järgmise 1.67 dollari eest. Ja nii edasi. Mingil hetkel inimene ütles, et aitab küll. Rohkem ei taha ehitada. Keskmiselt ehitasid selle grupi inimesed 11 robotit ja teenisid 14 dollarit.

Jutt sama, tähendus teine

Teises grupis tehti aga veidi teisiti. Jutt oli sama. Raha pakuti ka sama moodi. Ent valmis roboteid ei pandud laua alla, vaid võeti inimese silme alla koost lahti ja pandi tükid kasti. Justkui lihtne erinevus – esimeses grupis inimesed ju ka teadsid, et nende robotid võetakse lõpuks koost lahti. Seega erinevus oli vaid ühes – kui esimene grupp töötas n.ö tähendusega töö keskkonnas, siis teine grupp töötas n.ö Sisyphose keskkonnas. Meeledetuletuseks – Sisyphos oli Kreeka mütoloogiast see vägilane, kes oli määratud igavesti lükkama kivi samasse mäkke… et see sealt alla veereks ja kogu töö otsast algaks. Ja tulemus teises grupis? Keskmiselt ehitati 7 robotit ehk 4 tükki vähem kui esimeses grupis.

Tähenduse puudumine kaotab ka sisemise motivatsiooni

Muuseas, erakordselt huvitav nüanss katse juures oli ka see, kuidas käitusid n.ö Lego-fännid. Inimesed, kellele meeldis Legosid kokku panna, kes olid seda varem teinud, kellel oli ka sisemist motivatsiooni selleks tööks. Ariely ütleb, et kui see inimene sattus nn tähenduse gruppi, siis oli ta nõus rohkem roboteid tegema ka väiksema raha eest. Sest neile lihtsalt meeldis Legodega mässata. Seevastu teises grupis ei täheldatud seost sisemise motivatsiooni ja tulemuslikkuse vahel – umbes 7 tükki tegid nii need, kes Legodest väga vaimustunud polnud kui ka need, kellele tegelikult meeldis Legodest ehitada. Tähenduse puudumine tappis motivatsiooni ja seda kõigil.

Kuidas leida tähenduse tapmist igapäevaelus

Kuidas see on seotud juhtimisega? Mõtle korraks oma tööle, töökohale, organisatsioonile. Kas leiad kohti, mis võivad tähendust tappa? Näiteks:
Kas arvamusi kuulatakse ja arvestakse vastavalt töötaja positsioonile (ainult juhtidel/omanikel on targad mõtted) või on kõik head ettepanekud oodatud?
Kas ja kui palju saad sa otsustada oma töö üle – mida, kuidas jne teed?
Kas inimesed on juhtide/omanike jaoks pigem mutrikesed, vahetuskaup, mida saab palga/raha eest – näiteks kuuled neid/ennast ütlevat “nad saavad ju korralikku palka töö eest, mida nad virisevad?”
Kas oled tundnud, et pingutad ja teed midagi ägedat valmis, ent … seda ei pane keegi tähele? Veel enam, see visatakse kõrvale (nagu Lego roboti lahti võtmine inimese silme all)?
Ja nii edasi. Sarnaseid küsimusi on veel ja palju, ilmselt aga juba aimad neid isegi.

Olulisim küsimus juhile

Küsimustest vist olulisim on aga juhi jaoks see: kas see, mida ma teen ja/või kavatsen teha, võib kahandada inimeste jaoks nende töö tähendust, sisukust, iva nende jaoks? Kui vastus on jah – või kui sa isegi kõhkled ja ei tea – siis palun ära tee. Kui juht lõpetab selliste tegevuste tegemise, siis võib inimese töö tulemuslikkus kasvada 1,5-2 korda.