Kas juhtimine 21. sajandil tähendab midagi muud kui viimased 100 aastat?
Usun, et paljud lugejad on minuga ühel meelel, et inimeste juhtimine tänastes organisatsioonides ei ole alati motiveeriv ja tunnustav. Samas aga isegi need inimesed, kes ise spetsialistina on igatsenud seda, et juhid ja ettevõtted nende panust märkaksid, muutuvad ise juhiks saades üsna kiiresti tähelepanematuks ning hoolimatuks juhiks. Millest see tuleneb?
Ehk tuleneb see sellest, et juhtimist ongi võimalik väga erinevalt defineerida. Viimased 100 aastat on juhtimist käsitletud kui millegi saavutamist inimeste kaudu, mis paratamatult viib ajas tundeni, et olen töötajana ressurss millegi saavutamiseks. Teatud aja võib töötaja seda taluda ja sellega kui paratamatusega leppida, kuid ajas hakkab üha enam tal kaduma huvi ettevõtte nimel pingutamiseks ja tema fookust jätkub ainult isiklikule tööle (nii palju kui tema arvates palk seda väärib). Juhtidele see aga ei meeldi! Nemad soovivad töötajatelt omaniku-laadset mõtlemist, meie-tunde kultiveerimist ja ühiste eesmärkide nimel pingutamist. Kuidas seda vastuolu ületada?
Defineerime juhtimise uuesti
Üheks võimaluseks ongi üle vaadata oma juhtimisstiil. Kui eelnevad 100 aastat on õigustanud “käsin ja kontrollin” stiilis juhtimine (sest töötajad nägid oma tööd ainult elatise allikana), siis nii nagu on muutunud töötajate põlvkonnad (nende ootused tööle on muutunud), on ehk aeg ka juhtimises uude põlvkonda liikuda. 21. sajandi juhtimises ei käsitleta töötajat enam kui vajalikku “mutrit“ tehnilises protsessis, vaid kui reaalsete tunnete ja vajadustega päris-inimest, kelle üheks sooviks on lisaks palgale oma töölt veel midagi saada. Näiteks vähemalt natukenegi sellest rõõmu tunda!
Seda “midagi” saab pilti tuua aga ainult töötajate otsene juht. Selleks peab aga juht oma juhtimise paradigma ümber vaatama – mis on minu roll? Kas ma olen lihtsalt asjade korraldaja ja töötajate kontrollija, või olen ma siin selleks, et aidata oma töötajatel endast parim anda? Ja kui töötajad ei taha täna parimat anda, siis kas olen esimese asjana valmis nägema selles oma osa ka juhina?
Need kaks äärmust iseloomustavadki juhtimise põlvkondi. Kui esimese põlvkonna juht oli boss, kes valitses hirmuga, siis teise põlvkonna juht on “tark juht”, kes omast arust teab kõike, mistõttu ei vaevu ta kunagi peeglisse vaatama. Mitte kumbki nendest ei jõua aga päriselt inimesteni (sh nende tegelike probleemideni ja ka ideedeni), vaid põrkuvad vastu “oleme töötajad” müüri. Alles kolmanda põlvkonna juhist saab motivaator, kes on mõistnud töötajate tegelikku väärtust tema enda edule ning soovivad seetõttu integreerida oma igapäeva juhtimisse ka mitterahalisi motiveerimise viise ning tunnustava juhtimise põhitõdesid. Mis siis eelkõige iseloomustab kaasaegset, 21.sajandi juhti ja juhtimist?
Intelligentsuskvoot (IQ) vs Emotsionaalne intelligentsus (EQ)
Hästi suur erinevus, mis on uue põlvkonna (kolmanda põlvkonna) juhtides toimunud, on IQ asemel ka oma emotsionaalsele intelligentsusele (EQ) tähelepanu pööramine. Emotsionaalse intelligentsuse all pean ma silmas oskust oma tundeid ja emotsioone jälgida ning seeläbi kontrollida; oma mõtteid ja arusaamu selgesõnaliselt väljendada ning oskust tunda empaatiat ning kasutada seda oma töötajatega suhtlemises.
Kui esimese põlvkonna juhid kippusid tähtsustama vaid oma mõistust ning keskenduma eelkõige protsesside juhtimisele, oskab tänapäeva juht anda oma tööle ka inimliku mõõtme. Ta soovib areneda inimesena, ennast ja oma emotsioone paremini valitseda, oma vigu läbi näha ja tunnistada ning endaga lihtsalt paremas kontaktis olla.
Kontrollimine vs suunamine
Üks suur muudatus, mille juhid on oma juhtimisstiilis läbi viinud, on mikromanageerimise asendamine juhendamise ehk suunamisega. Tänapäeva töötajad nimelt väärtustavad iseseisvust ja ruumi andmist rohkem kui kunagi varem ning seetõttu ei salli, kui neid käsutatakse või liigselt kontrollitakse. Juhi kohus on pigem hoida asjade kulgemisel silm peal ning vajadusel oma meeskonda hea nõu ja jõuga juhendada. Mida juhid on aastakümnetega mõistnud, on usaldusväärse ja turvalise keskkonna olulisus töötajate motiveerimises ja tööle pühendumises. Kui varem käis kommunikatsioon juhtide ja nende alluvate vahel pigem käsutades ja käskides, siis tänapäeva juhid teavad, mida on töötajatel tegelikult vaja, et iseseisvalt oma tööülesanded ära teha. Kui juht loob inspireeriva ja sõbraliku keskkonna, kuhu töötajal on mõnus igapäevaselt tulla, ei ole tal vaja töö osas näpuga järge ajada, sest töötaja näeb niigi juhi panust ning soovib talle täpselt samaga vastata.
Juhi identiteet vs haavatavus
Kui veel esimese põlvkonna juhid käisid ringi nina püsti ja kummis rinnaga - uskudes, et nad on oma alluvatest pea jagu üle, siis 21. sajandi juht käsitleb end täpselt samaväärse inimesena, kellel on omad head ja vead. Tänapäeval töömaastikul ei ole nimelt oluline teistest parem paista, vaid võimalikult haavatavaks ja ehedaks jääda. Töötajad resoneerivad kõige enam nende juhtidega, kes tunnistavad oma vigu ja eksimusi, lubavad anda endale konstruktiivset tagasisidet ning ütlevad ausalt, kui nad midagi ei oska või ei tea. Kuna nüüdisaja juhtimises käib riskide võtmine ja seeläbi potentsiaalne läbi kukkumine igapäevaste juhi kohustuste juurde, ei ole juhtidel lihtsalt võimalik enam perfektse ja eksimatuna näida. Ideaalse inimese kaitse taga istudes nimelt ei toimu ju meeskonnas mitte ühtegi uuendust, innovaatilist käiku ega ka arengut, sest iga samm tundmatusse kannab endaga kaasas võimalust eksida.
Kuidas saada 3.põlvkonna juhiks, et seeläbi oma töötajate ja meeskondade tegelikku potentsiaali avada? Sellest räägitakse põhjalikult 3.mail “Eesti Juhtide Konverentsil”, mille peamine fookus on justnimelt juhtimine 21.sajandil.
