Muutuste juhtimine: supertiimidele loob aluse tiimi dünaamika teooria tundmine
Alustasime turunduskommunikatsiooniagentuuris Idea aasta tagasi suuremat muutust, kujundades ümber tavapärast Eestis toimivat agentuuri loogikat. Näiteks on meil nüüdsest kõik kompetentsid (loov, meedia, PR) igapäevaselt ühes tiimis toimetamas, kasutame agiilse töö meetodit ja viime koostöömudelis muudatusi järk-järgult klientideni. Oleme sellest muutusest väga palju õppinud ning kõige olulisem on olnud vast see, mis puudutab inimesi ja tiimi dünaamikat. Jagan teiega meie kogemusi, ehk on sellest teie ettevõttelegi kasu.
1. etapp: loomine (forming)
Tegemist on iga tiimi algusega. Tööd alustab grupp võõraid, keda liidab vaid ühine eesmärk. Selles etapis on inimesed tavaliselt väga avatud ja üksteise vastu sõbralikud. Kõik mõõdavad ja hindavad teisi, näitavad oma parimaid külgi ja käituvad viisakalt. Tiimi efektiivsus ei ole just suurepärane, kuid vajalikud tööd saavad tehtud.
Selles etapis on väga oluline, et tiimil oleks selgelt defineeritud eesmärk, millest kõik liikmed aru saavad ja mille nimel pingutavad. Enamasti see motiveerib võõraid koos töötama ja seeläbi saavutama rohkem kui nad üksi suudaksid. Ehk me räägime sellest, et eesmärk juhib tiimi.
Alguses võib tunduda, et üks eesmärk on nn millenniumite teema ning päris raske on leida midagi suurt ja olulist, mida kõigile välja öelda või mida üldse ettevõttes omada. Tegelikkuses on aga tänapäeval ettevõttel kindlasti odavam ja loogilisem omada kindlat suunda, mille poole liikuda. Asi ei ole strateegias või missioonis. See on lihtsalt üks versioon „Miks?" küsimusest. Miks inimesed tulevad tööle just sinu ja mitte konkurentide juurde? Miks ärkavad inimesed hommikuti üles, tulevad kontorisse ja töötavad teineteise kõrval?
Tunnistan ausalt, et meil Ideas ei läinud see „Miks?" küsimusele vastamine kõige kergemalt, sest teema läks liiga suureks ja filosoofiliseks ning jõudsime alati ühtede ja samade takistusteni. Küsimusi tekitas ka see, et kes selle eesmärgi välja peaks mõtlema/ütlema, kas ettevõtte juhtkond või peaks see tulema ettevõttest seest.
Tiimide loomise ennetava sammuna võiks mõelda selle peale, et keda ja kuidas üldse omavahel kokku tööle panna. Meil pani tiimid kokku juhtkond, takkajärgi soovitaks, et kui vähegi võimalik, võiksid inimesed ise saada valida, kellega koos nad tööd teevad. Nii on lootust esimesest viisakuse etapist edukamalt edasi liikuda.
2. etapp: vastandumine (storming)
See on tiimi dünaamikast tõenäoliselt kõige olulisem etapp. Samas on see kõige enam ignoreeritud ja kõige keerulisem etapp, eriti just sellistele konflikte vältivatele kultuuridele, mida eestlasedki esindavad. Siin toimuvad tiimil esimesed kokkupõrked. Näiteks kui mõni meeskonnaliige ei pea tähtajast kinni, tiimiliikmete vahel tekivad erimeelsused ja võimuvõitlus, tuleb hakata konfliktidega tegelema ja neid juhtima. Lisaks esitatakse tihti meeskonna juhile väljakutseid, mis panevad ta autoriteedi kahtluse alla.
See etapp on võtmetähtsusega ja võib kesta mõnda aega. Tiimi jaoks on väga oluline etapi koos läbimine, et jõuda tasemele, kus tekib usaldus. Kahjuks enamus tiime ei suuda seda läbida. Nad jäävad kinni mõttesse „ma ei saa nende inimestega töötada" või „jätke mind rahule, et ma saaksin oma tööd teha". Paljud inimesed, eriti kui nad ei armasta konflikte, lahkuvad tiimist. Nad näevad konfliktis halba ja seetõttu arvavad, et kuna tiimis on raskusi ja jõujooned ebaselged, siis on tegu halva tiimiga, nad tunnevad end ebakindlalt ning otsustavad seetõttu edasi liikuda.
Idea kogemus näitab, et vastandumise etapp kestab tiimides erinevalt. On meeskondi, kus saadakse solvumisest ja lahkumissoovist kiiremini ja kergemini üle ning on neid, kus jäädakse pikaks ajaks
ebastabiilsesse seisu. Ollakse üksteise peale pahased, samas konflikte välditakse ja probleemide lahendamise asemel kurdetakse oma muresid mõnele kõrvalseisjale, mitte neile, kes probleemiga seotud. Kõige enam aitab, kui tiimi juht proovib leida ühiseid tööteemasid, mis kõiki puudutavad ning hoiab oma tiimist igaühega avatud ja ausat suhet: kui vaja, on kriitiline, kui midagi tehakse hästi, siis kiidab (rohkelt).
Siinkohal tahaks ka kliente julgustada vastandumise faasi koos agentuuriga läbi tegema. Esimeste probleemide ilmnedes on mõttekas neist pigem avameelselt rääkida ja tiimile tagasisidet anda, mitte kellegi teise juurde liikuda või agentuurist eemale hakata hoidma. Meie kõige produktiivsemad ja õnnelikumad suhted ongi just nende klientidega, kellega esimesed väljakutsed üheskoos seljatatud.
3. etapp: täpsustumine (norming)
Kui tiim elab edukalt üle vastandumise etapi, liiguvad nad edasi stabiliseerumisse. See juhtub hetkel, mil inimesed hakkavad pärast konflikti üksteist paremini mõistma ja teavad, kellelt mida oodata. Tavad ehk kirjutamata reeglid, kuidas tiim töötab ja kuidas iga liige tegutseb, saavad selgeks ja inimesed teavad, kelle peale mingis küsimuses saab loota. See on etapp, mille jooksul tiimi efektiivsus hakkab jälle tõusma.
Meie Idea näite põhjal võib öelda, et aastaga on inimesed hakanud mõistma enda rolli meeskonnas. Teatakse teiste tugevusi ja nõrkusi ning tuntakse üksteist ka isiklikul tasandil paremini. Paika on saanud omavahelised jõujooned ja tööde juhid/liidrid on esile tõusnud.
4. etapp: saavutamine/teostamine (performing)
See on tiimi dünaamika ülim tase, kuhu jõuavad kahjuks väga vähesed. Selles etapis on efektiivsus tipus: teatakse, millise panuse keegi anda suudab ja kuidas üksteist täiendada. Usaldus üksteise teadmiste ja oskuste suhtes on kõrge. Teatakse, et igaüks teeb seda, mida on vaja, et üksteist mitte alt vedada. Kui kellelgi on vaja abi, siis julgetakse seda ka küsida. Abi vajamine ei ole mitte märk nõrkusest, vaid teadmine, et tiimi toetusele saab alati loota.
Selles protsessis alustala on usaldus. Suures organisatsioonis ei ole võimalik ehitada usaldust hetkega. See peab algama väiksematest tiimidest ja laienema sealt edasi. Aga usaldus on väga oluline, kuna see aitab inimestel koostööd tehes katsetada, pakkuda tavaprobleemidele uusi lahendusi, kartmata hinnanguid või eksimusi.
Ma isegi ei tea, kas ma julgen väita, et mõni meie tiimidest on juba jõudnud saavutamise etappi. Samas tiimide sees on kindlasti väiksemaid seltskondi, kes üksteist igati usaldavad, mõistavad ja toetavad ning tänu sellele liigume me saavutamise etapile järjest lähemale.
Kes aitaks?
Muutuste elluviimine organisatsioonis võib olla keeruline. Sageli on selle muutuse juhtimine seestpoolt isegi keerulisem ning kasuks võib tulla välise abi kaasamine.
Ettevõtte sees töötavate inimeste tegutsemise taga võidakse näha varjatud eesmärke, kuna nad teavad tiimi liikmeid ja kogu sisemisi protsesse liiga hästi. Neil on lihtsalt raske näha asju kõrvalpilguga. Teinekord on välisabi kaasamine väga vajalik, sest see aitab näha teemasid distantsilt ja soovitused tunduvad neutraalsemad. Samuti kuulatakse välispartnerite arvamust meelsamini (isegi kui nad räägivad sama juttu, mida ettevõttes töötav spetsialist on rääkinud). Neil on rohkem autoriteeti, nende sõnadel on suurem kaal. Just seetõttu on konsultatsioonifirmadel jätkuvalt tööd. Ideas kaasasime välise spetsialisti peamiselt koolituste tarbeks, et paremini aru saada, mida täpselt „agiilsus" tähendab, millised meetodid töötavad, kuhu suunas oleks mõttekas liikuma hakata. Praeguseks võin öelda, et konsultandi palkamine oli hea mõte, mis aitas meil kiiremini alustada ja enda mõtted selgemaks saada. Lisaks oli meil võimalus enda küsimustele vastuseid saada ja kahtlusi hajutada inimeselt, kes tugev nii teoorias kui ka praktikas.
Kuidas edasi?
Supertiimide ehitamine ei ole kindlasti lihtne. Kuid tulemused, mida nendega saavutad, on kordades paremad kui mugavustsoonis istuva tiimiga.
Teooria tundmine annab sulle ja su tiimile kindlustunde, et liigute õigel kursil. Et kõik, mis juhtub, on normaalne ning vajalik vastastikuse usalduse tekkeks ja parimate tulemuste saavutamiseks tulevikus. Mida kiiremini liigub meeskond rahulikust ja viisakast loomise etapist vastandumise etappi, seda parem. Vastandumisetapi tormilisus ja raskused on loomulikud. Need on vastastikuse usalduse tekkeks hädavajalikud ja annavad infot tiimi liikmete kohta. Sellest etapist tulevad välja liikmed, kellega võid hiljem n-ö luurele minna. Jah, peale tormi on vajalik taastumine stabiliseerumise etapis, ent sellele järgnev saavutamisetapp annab kindlustunde, et läbikäidud tee oli õige. See annab samuti märku ettevõtte teistele tiimidele, et siht on õige. Lõpptulemusena tekivad hästi toimivad organisatsioonid. Need on sageli need ettevõtted, mille majandustulemused on tihedast konkurentsist või keerulistest turuoludest sõltumata muljetavaldavad.
