Kolm üldteada hea juhi definitsiooni, mis ei vasta tõele

On ju üldteada, et hea juht on toetav, inimesi kaasav ja ennast inimestega suheldes vabalt tundev tegelane. See kõik on õige… kuni ühel hetkel selgub, et selline juht on kõige kehvem, mis saab meeskonda või organisatsiooni tabada, kirjutab koolitaja ja coach Raimo Ülavere oma blogis.

Meile meeldivad lihtsad lahendused. Lihtsad “1,2,3 nippi” tüüpi õpetused, mis ütlevad, mida me tegema peame. Meile meeldivad ka ideaalkujutised juhtidest – me justkui teame, et just selliselt käituv juht on hea. Ja teistmoodi käituv juht on halb. Võtmesõna on lihtsus – sest niipea, kui hakkame uskuma, et hea juht võib käituda vahest ka sarnaselt mölakaga või halb juht võib olla hea inimene, läheb asi keeruliseks. Sõna “keeruline” meie peadele aga ei meeldi kohe üldse.

Milline on hea juht?
Mida kauem ma juhtide coachinguga olen tegelenud (seda on nüüd 10 aastat), seda enam tahan vastuseks küsimusele: milline on hea juht? vastata: see sõltub. Annan endale ka aru, et selline vastus pole just kõige populaarsem, selle peale mind esinema ei kutsuta. See ei tekita motivatsiooni ja inspiratsioonipuhangut, mida ideaalse juhi kuvandite ja käitumismustrite kirjeldamine tavaliselt tekitab. Ent see vastus, vähemasti minu silme läbi, peegeldab reaalsust paremini kui ideaalse maailma ideaalse juhi kirjeldus. Mis kohtudes igapäevase töökeskkonnaga kildudeks kipub murenema.

Otsusta ise. Toon sinu ette allpool kolm tüüpilist vastandumist, millega häid ja kehvasid juhte justkui eristatakse. Ja panen nad vastamisi päriselust pärit uuringute ja kogemustega. Muuseas, enne veel kui asja juurde läheme, oluline remark: kõik allpool toodud võrdlused lähtuvad eeldusest, et juhi esmane eesmärk ja vastutus on tulemus.

Autokraatlik vs kaasav juht
Inimeste kaasamine, nendele valikute tegemise võimaluse andmine, neile otsuse tegemise vastutuse jätmine, kõikide ära kuulamine ja kõikide võimaluste ja valikute kraadimine. Inimestel peab olema võimalus ise otsustada, mida, kuidas, kellega ja millal nad tööd teevad. Autonoomia, kui kasutada juhtimisteaduses levinud mõistet. See on see jutt, mida räägitakse rõhuvas enamuses juhtimisalastest raamatutest ja mida esinejad, sealhulgas ka mina, oleme maalinud kuulajate silme ette konverentsidel. Ja muidugi, kuna see kõik on seotud vastutuse ja omanikutunde kasvuga, siis see aitabki paremale tulemusele kaasa. Ent see on ainult pool tõde, kaasava juhi tulemuslikkus ei kehti kaugeltki alati ja igal pool.

Terve rida uuringuid ja päriselu – muuhulgas näiteks ka start-up’ide juurest – ütleb: reeglina on kaasav juhtimine pigem takistus kui edutegur, kui tegemist on noore, värskelt kokku tulnud meeskonnaga. Samuti kaasneb kaasava juhtimisega pigem segadust kui selgust vähese kompetentsiga meeskonnas. Seega, kui noores ja/või vähese kompetentsiga meeskonnas on vaja selgust eesmärkides, konkreetsust rollides, lihtsaid ja klaare tegevuskavasid, siis sobib autoritaarne juhtimine – lihtsustatult “ma ütlen, kuidas teeme ja nii teemegi” – edasi liikumiseks paremini.

Veel, kaasamise tulemuslikkus kipub vähenema ka siis, kui tekib ajasurve. Ehkki pikaajaliselt on kaasamine, nn demokraatlik juhtimisstiil tõepoolest tulemuslikum, ent siis kui piltlikult öeldes maja põleb, pole ehk õige aeg kutsuda kokku koosolekut ja hakata kokku koguma ettepanekuid, mida teha.

Muuseas, autoritaarne ei võrdu mölaklus, autoritaarne saab olla ka ilma inimesi alandamata. Ja veel, olen lugenud ka uuringut, mis ütleb, et olles n.ö autoritaarne eelkõige protsessi suhtes ehk juhtides autoritaarselt meeskonna tulemusteni jõudmise grupiprotsessi on tulemuse kvaliteet tõenäolisemalt parem.

Tulemustele keskenduv vs toetav juht
Inimeste kuulamist, nende toetamist eelkõige emotsionaalselt, empaatiavõimet ja selle rakendamist peetakse üheks hea juhi põhivõimekuseks. See on ka loomulik, kuna suur osa toetava juhi tegevustest tegeleb suhete ehitamise ja hoidmisega ning suhted on see, millel on pikaajaliselt heale tulemusele erakordselt suur mõju. Ent samas on ka teada ja mõõdetud, et kui toetamine, kuulamine, empaatiline ja osavõtlik hoiak on peamine ja võib-olla ka ainus, millele juht toetub, siis teeb ta tõenäoliselt konkurentsitult kehvima tulemuse. Ehk veel kehvema, kui mölakaks või excelijuhiks peetav juht.

Hea inimene ei võrdu tingimata hea juht. Hea inimene (hea n.ö tavamõistes – sõbralik, kuulav, osavõtlik, tal on alati aega teiste jaoks jne) võib hoolida küll inimestest, ent mitte tulemusest. Olulisim on siis juhi jaoks hea ja pilvitu suhe. Ehk konflikt pole üldse see, mida ta näha tahab ja konflikti vältimisest saab omaette käitumismuster. Hea juht aga seevastu teab, et tulemus on see, milleks ta on palgatud ning ilma mõnikord konflikti minemata on parimat tulemust pea võimatu saavutada.

Olen ka varemalt kirjutanud sellest, et parimad juhid just tulemust silmas pidades on uuringu järgi need, kes suudavad olla korraga nii toetavad inimeste kui nõudlikud tulemuste suhtes. Statistiliselt on selliseid juhte kahetsusväärselt vähe (13% ühe USAs tehtud uuringu järgi). Miks nii vähe? Sest see ongi keeruline kombinatsioon, hea juht ei ole ainult hea kuulaja ja tunnustaja, vaid on vajadusel ka konkreetne ja otsekohene ja nõudlik. Ja ka mittekuulav, kui vaja.

Ning hea, tulemusele keskendunud juht on valmis konflikti minema ja teeb vajalikud juhtimisotsused, kui tulemused pole ootustele vastavad. Mõni ütleb sellise juhi käitumise kohta “südametu” ja “kalk”, ent vabandust, valusad otsused ja vajaduse põhised konfliktid käivad hea juhi palga sisse.

Ekstravert vs introvert
Kolmas vastandumise skaala on ekstravert ja introvert. Ehk head juhti kujutatakse ette pigem “inimeste inimesena”, kes suhtleb vabalt, esineb ladusalt ja mis eriti tähtis, on pea alati valmis lipuga ees vehkides minema. Ja tõsiasi on ka see, et sellise ideaalse juhikuvandi teke pole juhuslik. Me näeme neid meedias esinemas, ekstravertidest juhte ka edutatakse, sest nad paistavad silma. Ja… päriselt võivad nad tulemusi silmas pidades hoopis piduriks olla.

Mõned aastad tagasi tegi Whartoni ülikooli professor Adam Grant koos kaaslastega uuringu, milles vaatles ühe pitsa kohaletoimetamise keti juhte ja töötajaid just ekstravert-introvert skaalal ning võrdles neid siis reaalsete äriliste tulemustega. Ning järeldus oli üsna lihtne. Tõepoolest, n.ö ekstravertse juhiga meeskond tegi introvertidest juhiga meeskondadest paremat tulemust, kui meeskond oli noor ja kogenematu.

Ent niipea, kui meeskonna kompetentsus tõusis, niipea kui inimesed oli kogenumad, tegid introvertidest juhtide meeskonnad paremaid tulemusi. Miks? Sest ekstravert kippus inimeste ideid ja initsiatiivi lämmatama, introvert aga lasi meeskonnas headel tegijatel kasvada, initsiatiivi ja vastutust võtta. Niisiis, mitmetel, et mitte öelda paljudel juhtudel on kõige paremad juhid tulemust silmas pidades need, kellest me liiga palju ei tea ega kuule. Sest nad ei trügi esikaantele, ei hüppa koosolekutel püsti ja hakka oma ideid pritsima ning ei pea ka sütitavaid kõnesid meeskonna ees. Ent nad teevad seda, milleks nad on palgatud, ehk tulemust.

Niisiis, hea juht võib tõepoolest olla kaasav, toetav ja ekstravertne inimeste inimene. Ent ta võib olla ka autokraatne, tulemustele keskendunud ja introvertne inimene. Ehk: see sõltub.