Inimesed ei vaja pidevat tagasisidet ja hindamist, nad vajavad hoopis seda
Tagasiside ja teiste inimeste hindamine on kaks tegevust, millele juhtimisjuttudes on pühendatud päris kõvasti ruumi. Tead küll – kuidas anda negatiivset tagasisidet, kuidas pidada raskeid vestlusi, kuidas hinnata oma inimeste tööd. Need ja veel terve hulk sarnaseid teemasid lähtuvad kahest eeldusest: et inimesed tahavad ja vajavad pidevat tagasisidet ning teiseks, et inimesed, me kõik, oleme võimelised adekvaatselt hindama teisi inimesi. Ja need mõlemad eeldused on valed, kirjutab juhtimiskoolitaja ja coach Raimo Ülavere oma blogis.
Superhea raamat
Pärast mõningaid kergemaid juhtimisraamatuid sattus mulle kätte raamat, mis tabas otse kümnesse. Ja nii mitu korda. Jutt on juhtimismaailma raskekaallase Marcus Buckinghami ja Cisco tippjuhi Ashley Goodall’i raamatust “9 lies about work”. Värskelt ilmunud raamatus on kirjeldatud 9 üldlevinud müüti, mida juhtimisjuttudena räägitakse. Ja mis kahjuks või õnneks ei vasta tõele, mida faktid ei kinnita. Ehk mis lihtsalt öeldes on valed. Ning valedest on nr 5 ja nr 6 all kirjas: “inimesed vajavad tagasisidet” ja “inimesed on võimelised usaldusväärselt hindama teisi inimesi.”
Kaks tajuviga
Alustame kahest tajuveast, mis meid inimestena kõiki kummitab. Näita mulle enda käitumise juures midagi, mis mulle ei meeldi, mis mind ärritab ja ma olen päris kindel, et see on sellepärast, et midagi on sinu kui inimesega valesti. Et sa oledki selline veidi… ütleme siis teistmoodi ja veider inimene (inglise keeles on see tajuviga Fundamental Attribution Error). Ehk teist inimest vaadates me omistame tema käitumise põhjused tema iseloomule, karakteristikale. Ta lihtsalt on selline.
Eelmise tajuvea lähedane nõbu on aga see, et enda käitumist hinnates me lähtume ikka sellest, et meid on mõjutanud teatud moel tegutsema asjaolud. Ehk kui ma käitun ebaviisakalt, halvasti vms, siis selles on “süüdi” asjaolud, ma tegelikult pole selline… Lihtsalt asjad juhtuvad meiega (inglise keeles on nähtuse nimi Actor-Observed Bias).
Usk, et vaid tagasiside parandab käitumist
Need kaks omamoodi ka toredat ja oma mina kaitsvat tajuviga aga panevadki meid uskuma, et selleks, et teine inimene parandaks oma tulemuslikkust, peame talle andma tagasisidet. Et ta saaks paremini aru, kes ta tegelikult on ja et ta muidugimõista parandaks oma käitumist, kohendaks toimetamise stiili või suurendaks pingutust. Seega, et parandada inimese tulemuslikkust me hakkame automaatselt andma personaalset tagasisidet tema käitumise ja tema kui inimese kohta. Selle asemel, et vaadelda käitumist nii nagu vaatame ennast, kontekstis – mis olid need asjaolud, tegurid, välised asjad, mis mõjutasid inimest moel või teisel käituma.
Tagasiside on raske töö
Nii ongi suur osa meie igapävasest tööelust korraldatud moel – mida Need Teised Inimesed teevad (valesti) ja kuidas neile siis öelda ja mõista anda, mida nad peaksid tegema ja millistele eesmärkidele keskenduma ja milliseid nõrkusi parandama. Ja kõike seda looritab veel vankumatu, omamoodi ka ehteestlaslik usk, et edu saabub ainult läbi Raske Töö. Ja negatiivse tagasiside andmine ja selle vastu võtmine ON raske töö – seega negatiivne tagasiside toob edu. Seega – meie kolleegid (küll aga vast mitte meie ise- vajavad hädasti tagasisidet ja seda me ka anname…
Tagasiside sõltlased…ei taha tagasisidet
Räägime siis milleeniumi põlvkonnast, teadatuntud tagasiside sõltlastest. Tead küll müüti sellest, kuidas nad vajavad justkui igal hetkel tagasisidet. Ja juhina oled sa justkui suures jamas, kui sa neile seda pidevalt ei anna. Tõestusena sellele vajadusele viidatakse tavaliselt sotsiaalmeediale – Facebooki like’id jne. Ja ometi, seesama sotsiaalmeedia, Snapchat ja muud noorema põlvkonna kiiresti kasvavad keskkonnad tõestavad sootuks midagi muud – noored kasutavad neid, sest SEAL EI OLE tagasisidet, hinnanguid. Ja nad saavad olla vabalt need, kes nad tahavad seal olla. Oluline on tagasiside asemel see, et teised neid märkavad.
Vaja on tähelepanu, mitte tagasisidet
Inimesed vajavad tähelepanu, mitte pidevat tagasisidet. Ja kui seda teha turvalises, hinnanguteta keskkonnas, siis me oleme valmis panustama. Seega, kui tahad vähendada hüppeliselt inimeste pühendumust, siis ignoreeri neid. Ja kui ikkagi on hirmus isu tagasisidet anda, siis on ehk hea meeles pidada, et positiivne tähelepanu on uuringutele tuginedes 30 korda mõjusam tulemuslikkusele kui negatiivne tähelepanu.
Hindamine töötasu osana
Hea küll, tagasiside asemel vajavad inimesed tähelepanu. Aga aastas korra või paar või sagedaminigi võiks juht või juhid ja/või kolleegid ikka inimesi ju hinnata ja siis talle öelda, kuidas ta ühes või teises töö elemendis hakkama saab. 360kraadi küsitlused ja muu taoline, sageli kasutades kaasaegseid tehnoloogiad, veebilahendusi. Mõnedes firmades on hindamised lausa aastatulemuste kokkuvõtmise ja eesmärkide seadmise osa, seda kutsutakse peenelt kalibreerimiseks ja sellega on seotud osaliselt ka inimese töötasu. Ja see on üks tobedamaid ja tegelikult ka kahjulikumaid juhtimistööriistu, mis tekitab vaid illusiooni, et saadud tulemused on “objektiivsed” ja me suudame ja oleme võimelised hindama teiste inimeste tegemisi adekvaatselt. Ei ole.
Faktid räägivad uskumuste vastu
Kas sa usud, et suudad oma inimeste tugevusi nende käitumist, tegevusi vaadeldes ära tunda? Mõned juhid tunduvad seda suutvat. Ent veel enam – kas sa usud, et sa suudad seda tugevust, või ka nõrkust – nt strateegiline mõtlemine, analüüsivõime, kiire reageerimine vms – ka mingil skaalal, näitks 1-5ni hinnata? Võrreldes eri inimesi, erinevates olukordades. Nii et nähtus, mille vastu võrdled, jääb stabiilseks, püsivaks, ühesuguseks. Ja et seda nähtust suudavad näha kõik juhid sinu organisatsioonis sama moodi. Kui sa seda päriselt usud, siis lähed risti vastu sellele, mida ütlevad inimeste käitumist ja hinnangute andmist uurinud uuringud. Me ei ole inimesi hinnates kuskilt otsast objektiivsed. Ning enamik meie hinnangutest, mida me teise inimese kohta anname, ütlevad palju rohkem meie endi ehk hindaja kohta, kui hinnatava inimese kohta.
Hinnang ütleb rohkem hindaja kohta
Veel enam. Mitte ükski metoodika teiste inimeste hindamiseks ei taga, et selguks n.ö tõde inimese kohta, väidavad raamatu autorid. Mitte ükski. Põhjus on lihtne – sest kõik sellised hinnangud tuginevad kehvadele algandmetele, me räägime hinnanguid andes endast, mitte teisest inimesest. Ühe 4000+ juhi antud hinnangute analüüsi järgi oli hinnangute variatiivsuse konkurentsitult suurim mõjutaja – täpsemalt 54% hinnangust – iga hindaja enda unikaalne individuaalsus, karakteristika, uskumused. Mõned olid “rangemad”, mõned “leebemad”, mõned nägid “analüüsivõimes” – ikka lähtudes endast – ühtesid tegevusi, teised teisi. Jne. Ja see hindamise muster oli iga hindaja puhul püsiv, see oli samasugune, olenemata sellest, keda hinnati.
Hinnangut ei paranda see, kui neid on palju
Ja muuseas, tulemusi ei paranda ega tee õigeks ka keerulisem, “täpsem”, rohkemaid tegevusi kirjeldavate punktidega hinnanguleht. Vastupidi, keerukuse kasvades eelarvamused võimenduvad. Tulemus ei muutu “tõesemaks” ka siis, kui hindajaid on palju, et siis justkui taandatakse “valed” arvamused välja. Masside tarkus – et grupp teeb paremaid otsuseid ja valikuid kui üksikisik – töötab ainult siis, kui on olemas suur enamus hästi informeeritud inimesi. See aga pole kuskilt otsast tõsi inimeste hindamisel – hindajad ei ole reeglina hästi informeeritud, nad näevad teist inimest erineva sageduse, erinevate tööde ja tegemiste juures. Ja veelkord, seda kõik läbi enda isiklike “läätsede”. Lühidalt, nende informeerituse tase on väga-väga erisugune. Pealegi, mida teeb inimene, kui tal ei ole infot? Ta hakkab eeldama ja arvama, tuginedes oma eelarvamustele, uskumustele. Millel pole jällegi hinnatava inimese käitumisega suurt midagi pistmist. Suure hulga kehvadel algandmetel tuginevate hinnangute kokku liitmine ei tee hinnangut tõesemaks.
Küsida vaid enda käitumise kohta
Seega, 360kraadi küsitlused, kompetentside hindamised ja muu taoline on kasutu, need ei täida oma eesmärki. Lihtsalt inimesest on kahju, kui nende positsioon, hinnang tööle ja mõnikord ka töötasu on pandud sõltuma millestki, mille üle neil pole mingit kontrolli ja mille side päriseluga on nõrk. Mida siis teha?
Võib-olla on hea mõte alustada hinnangute andmisel andmete usaldusväärseks muutmisest. Inimene suudab teist inimest usaldusväärselt hinnata ainult läbi enda. Seega, selle asemel, et anda teisele inimesele hinnang 1-5ni teemal “meeskonnatöö”, tasuks juhil või kolleegil vastata küsimusele: Kas ma teen ja tahan temaga koostööd teha? Või kui on isu hinnata teise inimese abivalmidust, siis ehk oleks küsimus: Kui ma olen raskustes, kas ma lähen tema juurde nõu küsima? Ja kui on vaja hinnata inimese pingutamise valmidust, siis oleks õige küsimus: kui mul on vaja erakordset tulemust ja pingutust, siis kas ma pöördun tema poole? Vastused neile küsimustele pole veel kaugeltki tõde teise inimese kohta, ent vähemasti on algandmed usaldusväärsed ja neid saab lauale arutamiseks võtta.
Kuidas tähelepanu pöörata
Ja kuidas siis igapäeva tööelus pidevat “konstruktiivset tagasisidet” vältides tähelepanu osutada? Sest see on see, mida inimesed päriselt vajavad. Teadmistöötaja puhul on ehk lihtsaim viis üksühele iganädalased nn check-in vestlused, 15-20 minutit korraga, keskendudes tööle, sihtidele, tegevustele. Kusjuures vestluse sisust, struktuurist on kordades olulisem vestluste toimumise fakt ise – ehk tähelepanu osutamine, eelkõige muidugi sellele, mida inimene teeb hästi. “Räägi inimestega” on küll klišee, ent see ei tee selle sisu vähem oluliseks.
