Raimo Ülavere: kui peaksid valima vaid ühe raamatu juhtimisest, siis loe seda!

Juhtimisest rääkivaid raamatuid on maailmas ehk liiga palju. Pigem harva kui sageli leian mõne, mille kohta julgen öelda – kui sa peaksid lugema vaid ühe raamatu juhtimisest ja eestvedamisest, siis loe seda. Nüüd ühe sellise raamatu jälle leidsin, kirjutab juhtimiskoolitaja ja coach Raimo Ülavere oma blogis.

Napilt paar kuud tagasi ilmus raamat “Trillion Dollar Coach”, mis räägib juhtide, meeskondade, sportlaste coachist Bill Campbellist. Kirjutatud ja kokku pandud meie seast juba lahkunud Billi coacheede ehk juhtide poolt. Sellest, mida ta arvas juhtimisest, eestvedamisest, meeskonnatööst ja kuidas ta coachinguid tegi. Raamat on terve mõistusega, tulemusliku juhi käsiraamat. Ilma esoteerikata, eestvedamist ja juhtimist müstifitseerimata, keskendudes sellele, mis on juhi töös tähtis. Minu pigem lihtsust ja praktilisust armastavale peale see jutt väga meeldis. Aga alustuseks – kes oli coach Bill Campbell?

Tänaste ärimaailma tippude coach
Steve Jobs, Google’i, eBay, Intuit’i, Twitteri, Facebooki, Columbia ja Stanfordi ülikoolide juhid, investerimispankur Ben Horowitz, Al Gore, hulk sportlasi ja spordimeeskondi, nii eliidist kui noorte hakkajateni. Bill Campbelli coachitud inimeste nimekiri on pikk ja täis esimese suurusjärgu tähti nii äri- kui spordimaailmast. Ja muidugi, liites kokku, kui suurt hulka inimesi ja otsuseid ja raha tema coacheed tänagi liigutavad, siis on ka triljon dollarit pigem ala- kui ülehinnatud.

Nopped ja katked juhtimisest

Allpool toon välja mõned põhimõtted ja katked, mis mulle raamatust silma jäid. Lootuses, et see aitab kellelgi ka selgemalt ehk enda tegemisi mõtestada. Niisiis

• Edukus tippjuhi ametis tähendab eelkõige suurepärast protsesside, sealhulgas juhtimisprotsesside juhtimist. Kunagi ei tohi lasta silmist asjaolu, et juhtimise eesmärk on parem tulemus ja tulemus on hea või halva juhtimise otsene tagajärg.
• Ka suurepärane eestvedamine ehk inimeste juhtimine on hea protsesside juhtimise tagajärg. Sa ei saa olla hea liider, kui sa pole hea protsesside juht. Kui sa oled hea juht, aitad inimestel tulemust teha, lood neile hea keskkonna ning protsessid, siis inimesed teevad sinust liidri.
• Meeskonna koosolek on hea juhtimise võtmekoht, seega juhi üks peamisi töid on selleks end ja meeskonda hästi ette valmistada. Meeskonna koosolekul tuleb käsitleda kõige olulisemaid küsimusi, kasutades seda foorumina, kus tuua kõik osalejad n.ö samale lehele. Meeskonna kommunikatsioon on kriitilise tähtsusega. Juhi pidev töö on pidevalt testida ja proovida mõista, kas inimesed on teadlikud samadest asjadest kui juht. Ja veel – alusta koosolekuid millegiga, mis paneks meeskonnaliikmeid tähele kui inimesi – nt Google juht Eric Schmidt alustas koosolekuid alati sellest, kes kus reisil käis ja mida nägi.
• Kommunikatsioonis eelista näost näkku suhtlust, halvemal juhul telefonikõne. Kui Bill ise juht oli (Intuit, GO, ka Apple’s jt firmad), siis temalt meili saamine oli omaette nähtus. Ja Bill helistas tagasi. Alati. Kui aga saata e-kiri, siis peab see olema läbi mõeldud, konkreetne ja rääkima asjast. Kettkirjade asemel on reeglina tulemuslikum teha kiire näost-näkku kohtumine.
• Regulaarsed 1:1 vestlused on vältimatu ja hädavajalik juhtimistööriist. Bill kasutas vestlustel juhtidega kindlat struktuuri:

1. * Konkreetse tööga seotud tulemused. Müügitulemused, toote projektis seis, kliendi rahulolu vms. Faktid, numbrid, dünaamika.
2. * Suhted meeskonnakaaslastega. Eelkõige nende vahel, kes moodustavad omavahel n.ö võtmepaare – müük ja tootmine, tootmine ja marketing, müük ja projekteerimine, tootmine ja projekteerimine jne
3. * Juhtimine/eestvedamine. Kas ja kuidas juht oma inimesi coachib? Kas ta aitab meeskonnast välja neid, kes kogu meeskonna tulemuslikkust tagasi hoiavad? Kuidas juht tegeleb värbamise, meeskonna tuleviku eest hoolitsemisega?
4. * Innovatsioon. Kas juht tegeleb pidevalt sellega, et otsida viise, kuidas saaks töö paremini korraldada? Kuidas juht mõõdab oma meeskonna tulemuslikkust maailma parimate vastu?

• Juht teeb vajadusel otsuseid ja konsensus ei aita leida parimat lahendust. Juhi asi on korraldada otsustusprotsess nii, et kõik variandid saaks lauale ja ära kuulatud ja parim lahendus valitud. Ja kui vaja, peab juht olema valmis ka minema oma meeskonnaga vastuvoolu ja tegema otsuse.
• Kõrge tulemuslikkusega, ent “raskeid” meeskonnaliikmeid peab juht tolereerima ja isegi kaitsma, sest nad sageli on võimelised looma keskmisest oluliselt suuremat väärtust. Tolereerima aga seni, kuni nende käitumine pole ebaeetiline, kuni nende käitumine ei hakka nõudma osa teiste meeskonnaliikmete ja meeskonna ühistest väärtustest. Siis tuleb nn diivadest kiiresti vabaneda.
• Inimestele peab hästi maksma. Sest see demonstreerib austust nende vastu ja seob neid tugevamalt firma sihtide külge.
• Kui sa pead kellestki vabanema, siis pead olema suuremeelne, kohtlema neid austusega ja tähistama nende saavutusi. Sest see on eelkõige sõnum neile, kes jäävad.
• Coachi ainult neid, kes on coachitavad ehk kes on valmis endaga tegelema. Ausus, valmisolek õppida ning järjekindel tegelemine iseendaga on need märksõnad, mida coachitava inimese juures otsida.
• Hea juht, hea coach suunab inimesi tegema valikuid, tegema otsuseid. Kuula inimesi. Päriselt kuula. Ja ära proovi ette aimata, mida nad järgmisena ütlevad. Ent hea coach ei tegele ainult kuulamise või juttude rääkimisega. Hea coachiv juht ka ütleb inimesele otse, kui see on mingi jamaga hakkama saanud. Ja hea juht ja coach mõnikord ka annab nõu ja “käsib” midagi teha – eesmärk on suunata inimene katsetama, ületama piire, mida ta ise n.ö vabatahtlikult ei ületaks. Julgus kasvab tegutsedes.
• Meeskond on kõige tähtsam. Kui on valida inimese ja meeskonna vahel, siis peab valik olema kõhklematult meeskonna kasuks. Kui teele satub probleem, siis peab olema esimene küsimus – kas meil on õige meeskond probleemi/väljakutse lahendamiseks. Ja siis alles tuleb lauale probleemile lahenduse otsimine.
• Meeskonna liikmete vahelised suhted on olulisemad kui liikme ja ülemuse suhted. Ja juht peaks tegelema just liikmete vahelise suhete hoidmise ja arendamisega, pannes näiteks inimesi koos projekte vedama jne.

Ja veel päris mitmeid toredaid põhimõtteid ja jutte. Üks nendest meeldis mulle muidugi eriti: igal tippjuhil, ka kõige “targemal” ja kogenumal peaks olema coach.