Kaheksa juhtide viga, mis sunnivad töötajad firmast lahkuma
Uue töötaja leidmine võtab tavaliselt enam kui kuu aega ning läheb ettevõttele maksma olenevalt tegevusalast tuhandeid eurosid Insights and Outcomes kaasasutaja, doktorikraadiga organisatsioonikäitumise ekspert Jon Christiansen toob Harvard Business Reviews hea uudisena välja, et oma esimesel tööaastal on lahkujaid vähe, nii on tööandajal aega riske teadvustada ning selles osas ka midagi ette võtta.
Millised on aga need peamised juhtide vead, mille tulemusena töötajad lahkuvad? Jon Christiansen toob välja kaheksa juhi peamist viga, mis töötajate lahkumiseni viivad:
1. viga: Vasturääkivate eesmärkide või ootuste seadmine
Autorendifirma müügiesindaja peab valima järgmise kliendi teenindamise ja eelmise kliendi andmete süsteemi sisestamise vahel. Nimelt on ülemus teinud selgeks, et aeglane teenindus on halb teenindus, kuid klientide andmete korralikult süsteemi sisestamata jätmine võib päädida töökoha kaotusega. Nende kahe korralduse täitmine, pidevalt nende vahel valimine tekitab töötajas igapäevaselt suurt stressi ning lõpuks hakkab ta oma tööd vihkama.
Kuidas seda viga vältida? Kuidas juhina hoiduda vastuoluliste korralduste jagamisest? Pane iga korraldus enda jaoks kirja ja jälgi ega need ei kordu ega ole üksteisega vastuolus.
2. viga: Liiga palju protsessipiiranguid
Protsessipiirangud tekivad sageli siis, kui informatsiooni, ressursside või mõne muu faktori puudumise tõttu ei saa töötaja oma tööd teha. Näiteks tuleb töötajal projektiga edasiliikumiseks oodata mitmete teiste ülesannete täitmist. Selline olukord kahjustab tulemust, mida aga mõõdavad ülemused ning kannatab töötaja, kes ei ole viivituses süüdi. Töötaja tunneb end võimetuna, töömoraal langeb, töö kvaliteet on kehv ning lõpuks on töötaja masenduses.
Kuidas sellist olukorda vältida? Arvesta tulemuse hindamisel olukorda ning konteksti. Kui palju sõltub tulemus töötajast? Ja kui palju suudad sa ise võimalikke töötajate tulemusi mõjutavaid takistusi kontrollida? Juhina katsu olukorda parandada.
3. viga: Ressursside raiskamine
Kujuta ette, et oled turundusjuht. Sul on uue turunduskampaaniaga väljatulekuks aega reedeni. Täna on teisipäev, mis tähendab, et teoreetiliselt on sul aega piisavalt. Aga on probleem. Täna on sul kuus koosolekut, mis röövivad 4,5 tundi. Homme seitse koosolekut, mis röövivad kuus tundi. Neljapäeval pead osalema viietunnisel meeskonnakoolitusel. Millal sa peaksid kampaania kallal töötama?
See olukord ongi aja raiskamine. Ehk töötajatel ei ole piisavalt ajalist ressurssi ülesannete täitmiseks ning kokkuvõttes põlevad nad kiiresti läbi. Kui sa ei anna töötajatele piisavalt ressursse, määrad nad läbikukkumisele. Sellises olukorras aga töötajad lahkuvad.
Kuidas sellist olukorda vältida? Jah, mõnikord on kiiretel nädalatel ressursside raiskamine vältimatu, kuid oluline oleks mõista, millised töötajate ülesanded on tõeliselt olulised ning milline on nende ülesannete mõju. Enne töötajale uue ülesande andmist või ta koosolekule kaasamist küsi endalt, kas see uus ülesanne on prioriteet? Kas töötaja peab tegelikult sellel koosolekul osalema? Kui vastus on „ei", anna neile aega tegeleda oma kõige olulisema tööga.
4. viga: Inimestele valede ülesannete andmine
Kui kuuled töötajalt küsimust: „kas ma selleks pidin ülikoolis käima?", võid kindel olla, et ta ei ole oma tööga rahul. Ka see on raiskamine. Seekord teadmiste ning oskuste raiskamine. Kui nende võimeid ei kasutata, tunnevad töötajad, et neid ei väärtustata.
Kuidas sellist olukorda vältida? Kõige parem on juba värvates olla töö sisu osas aus. Kui aga inimene on juba tööle võetud, siis võrdle töökuulutuse töökirjeldust ning inimese nüüdseid tegelikke kohustusi. Kui seal on lahknevused, siis kui suured need on? Arutle teemat töötajaga saamaks aru, mis on tema jaoks oluline.
Võimalik, et kohe ei saa olukorda täielikult muuta, kuid koos suudate välja mõelda plaani, kuidas töötaja saaks rohkem sisukaid kohustusi ning loobuda nendest, mis loovad meeskonnale kõige vähem lisaväärtust.
5. viga: igavad või liiga lihtsad ülesanded
Mõtle viimasele tööga seotud üritusele, kus sa kohe üldse osaleda ei tahtnud. Võib-olla pidid liiga paljude inimestega ebahuvitavatel teemadel vestlema või tundide kaupa seminaril istuma. Kuidas sa ennast tundsid? Tõenäoliselt olid kurnatud, tõeliselt kurnatud, kuigi pidid vaid veidi rääkima ning kuulama.
Miks? Sest surusid oma emotsioone alla. Mitte ei teadvustanud neid. Iga emotsioon võtab energiat, ka siis kui see tunne on tüdimus. Kui sul on meeskonnas töötaja, kelle töökoormus ei ole ülemäära suur, kuid kellel ülesande täitmine võtab palju aega, ei ole mõtet arvata, et inimene on laisk. Vähe tööd ei tähenda, et see töö oleks kerge. Kui töötajatel ei ole piisavalt rakendust, võivad nad kaotada motivatsiooni ning negatiivsed emotsioonid võtavad võimust. Ja kui nad neid emotsioone alla suruvad, järgneb füüsiline ja emotsionaalne kurnatus. Tulemuseks on tööga rahulolematus ning vähene seotus, mis paneb inimese küsima, kas see töö on ikka tema jaoks see õige.
Kuidas seda olukorda vältida? Ole loominguline. Kui meeskonnaliikmel on stabiilsed tulemused, siis on ta tõenäoliselt valmis end arendama ning suuremat väljakutset pakkuvat tööd tegema. Aga enne ülesannete lisamist uuri töötajalt mis teda huvitab, mida ise soovib teha. Ning vastusest tulenevalt anna ülesandeid, kus inimene saab ma teadmisi ja oskusi rakendada ja arendada või talle huvipakkuvas suunas areneda.
6. viga: Ei suuda tagada psühholoogiliselt turvalist kultuuri
Vaenulikku keskkonda on lihtne märgata. Kui töötajad on koosolekutel vaiksed ja nõustuvad kõigega, on see halb märk. Inimesed käituvad niimoodi siis, kui tunnevad, et nende mõtteid ja ideid tõrjutakse, neist ei olda huvitatud. See omakorda tähendab, et nad tegutsevad hirmu keskkonnas. Töötajad, kes ei tunne end psühholoogiliselt turvaliselt, teevad rohkem vigu, ei taha riske võtta ega terve tööõhkkonna tagamiseks vajalikes konfliktides osaleda või ka areneda ning olulisemaid ülesandeid täita. Ja vastupidi, end turvaliselt tundvad töötjad on produktiivsed, innovaatilised ning tunnevad end meeskonda kuuluvana.
Kuidas sellist olukorda vältida? Psühholoogiliselt turvalise keskkonna loomiseks näita, et oled uutele ideedele avatud. Koosolekutel küsi enne enda lahenduste lauale käimist küsimusi ning tunnusta neid, kes aktiivselt panustavad. Keerulistele olukordadele lahenduste otsimisel kaalu kõiki vaatenurki ning taga, et su meeskond saab olla kindel, et ei ole sellist asja nagu „vale vastus". Kui ideel on potentsiaali, palu töötajatel seda edasi arendada ning tulemusi järgmisel koosolekul tutvustada. Mida rohkem sa töötajate tagasisidet projektides ja strateegiates rakendad, seda väärtustatumana ja turvalisemana töötajad end tunnevad.
Lisaks näita üles alandlikkust. Kui tunnistad enda vigu või möönad, et ei tea kõiki vastuseid, näitad sa sellega meekonnale, et läbikukkumine on lubatud ning täiesti normaalne. Kui näitad, et läbikukkumine on võimalus areneda, võtab ka su meeskond sellise mõtteviisi omaks.
7. viga: Liiga turvalise töökeskkonna loomine
Uuringud näitavad, et mõõdukas surve ning väike hõõrumine töökohal on töötaja arengut soodustav. Võtmeküsimus siinkohal on mõõdukus. Kui töötajad tunnevad liiga suurt heade tulemuste saavutamise survet, ei suuda nad enam olulist ebaolulisest eristada ning hakkavad meeleheites ebaeetiliselt käituma. Teisalt, kui töötajad ei tunne üldse survet, võivad nad hakata kahtlema oma tegevuse mõttekuses. Inimestel, kes ei tunneta oma töö sisukust ning mõtet, on tulemused madalamad kui nende potentsiaal võimaldaks, nad on vähem produktiivsed ning sageli ka vähem lojaalsed kui eesmärgile orienteeritud organisatsioonide töötajad.
Kuidas seda olukorda vältida? Üks mõõduka surve loomise vahend on regulaarne tagasiside- nii negatiivne kui positiivne. Konstruktiivne ja hinnanguteta negatiivne tagasiside aitab inimestel tööd mõtestada. Pead ka töötajatele välja tooma, mida nad teevad hästi ning kuidas nende panus aitab organisatsioonil eesmärke saavutada (olenemata sellest, kui suur või väike nende panus on). Nii näevad nad, milline on nende roll suures pildis ning nende töö on rohkem mõtestatud.
8. viga: Eelarvamustega juhtimine
Tarbijauuringud näitavad, kui väga hindavad kliendid seda, et ettevõte, kellele nad oma raha annavad, neid ka õiglaselt kohtleks. Sama võib öelda töötajate kohta, kes ettevõttele oma aja loovutavad. Õiglased, ilma eelarvamusteta juhid on need, keda töötajad saavad usaldada. Töötajate ning juhi usalduslik suhe loob aga parima töökeskkonna, parandab tulemuslikkust ning mõjub ka ettevõtte majandustulemustele hästi.
Usalduse puudumine aga toob kaasa töömoraali languse ning eesmärgi puuduse. Kui su töötajad sind teejuhina ei usalda, siis kuidas nad peaksid koos ühise eesmärgi nimel panustama? Kas sa ise juhina tahaksid töötada ilma kindla suunata?
Kuidas sellist olukorda vältida? Hea oleks alustada eneseteadvusega. Juhid, kes teavad oma eelarvamusi ning suudavad käitumises neid teadvustada, on oma tegevuses õiglasemad. Enne olulise otsuse langetamist anna endale aru, millel see otsus tugineb: kas faktidel või sinu eelistustel? Kas oled kaalunud teisi vaatenurki ja võimalusi? Kas su teadmistes on äkki mõni lünk, mis enne otsustamist vajaks täitmist? Oma meeskonnalt regulaarse tagasiside küsimine ning selle põhjal tegutsemine ehitab samuti õiglast ning avatud suhtlemise kultuuri.
Juhina ei saa sa iga oma meeskonnaliikme tööd puudutavat aspekti kontrollida. Kui keegi tahab lahkuda, siis vahel ei ole sinna mitte midagi parata. Juhina enda käitumisele keskendumine ja mõistmine, mida sina konkreetselt kontrollida saad, võib meeskonna tulemuste ning koostöö osas imesid korda saata. Mida parem oled sina oma juhtimistegevuses, seda tootlikumad, innovaatilisemad, rahulolevamad ning mis kõige olulisem- lojaalsemad, on ka sinu meeskonna liikmed.
