Töötajad kurdavad omavahel, kuid juhtidele ei poeta sõnagi: miks on see ettevõtte jaoks väga ohtlik trend?

Aeg-ajalt omavahel ülemuste ja igavate koosolekute kirumine on inimlik ega kahjusta ettevõtet. Asi läheb aga tõsiseks, kui suurem osa oluliste teemade arutlusi toimub töötajate omavahelistes vestlustes, mitte aga ametlikel nõupidamistel, kus ka ülemused asjast aimu saaks ning võiksid vajadusel senist suunda muuta, kirjutab Harvardi ärikooli juhtimisprofessor Amy C. Edmondson Harvard Business Review blogis.

Miks see nii oluline on? Boeingu tõsiste probleemidega ning õnnetustes 346 inimese elu nõudnud reisilennuki 737 Max kajastustest selgus, et ettevõtte töötajad olid erameilides ning -vestlustes lennuki pärast tõsist muret avaldanud juba alates selle arendusest- kritiseerides ja tuues välja puudusi nii disaini- kui tehnoloogiaotsustes. Kuid juhtide poole nende muredega ei pöördutud.

Omavahelised arutelud tekivad, sest töötajad usuvad, et avalikult probleemide tõstatamisele ning oma võtete välja ütlemisele ei vaadata hästi. Miks asjad nii hulluks lähevad? Sest töötajad on õppinud, et koosolekul tuleb nõustuda ülemuse või enamusega, ka siis, kui nad isiklikult plaanitavaga tegelikult nõus ei ole.

Kuna me aga kõik soovime ennast väljendada ning tunda, et meid ka kuulatakse, ei suuda me lõpmatuseni vaikida. Ja nii otsivadki inimesed kaaslasi, kellega saab avameelselt rääkida ning öelda mida me tegelikult arvame.

Kuidas aru saada, et ettevõttes on maad võtmas organisatsiooni seiskohalt ebaterved ja -soovitavad nn kõrvalvestlused?

- Toote arendusprotsessis tõrjutakse kiirusele või kasumlikkusele rõhudes välja kõik võimalikud uued kvaliteeti ning turvalisust puudutavad ettepanekud või räägitakse koosolekutel vaid positiivsest arengust. On levinud arvamus, et uued ettepanekud kätkevad riske, ebakindlust ja probleeme. Kui selliseid ettepanekuid ei tehta, peaks see olema juhtidele ohumärk.

- Asjaga seotud eksperdid koosolekul eriti sõna ei võta. Kuigi on teoreetiliselt võimalik, et neil ei olegi midagi öelda, on siiski tõenäolisem, et nad tunnevad, et kriitika või negatiivsete mõtete avaldamine ei ole lubatud.

- Töötajad nõustuvad oluliste teemade arutelul kohe juhtidega. Töötajate infopuudus, kommentaaride või entusiasmi puudus on hoiatav märk.

Kuidas seda olukorda parandada? Edmondsoni kinnitusel algab kõik sellest, et juhid suudavad luua psühholoogiliselt turvalise organisatsioonikultuuri, kus töötajad tajuvad, et nende mõtted ja ettepanekud on oodatud. Sellist kultuuri on Edmondsoni sõnul juhtidel võimalik ehitada läbi kolme tegevuse:

Loo võimalus. Teadvusta uute ettevõtmistega kaasnevaid pingeid ning takistusi ja kinnita inimestele, et sa mõistad riske, ebakindlust ning kogu protsessi keerukust. Taga, et inimesed saaksid aru, et sa mõistad ettevõtte kasumisoovi ning toote turvalisusele ning kvaliteedile keskendumise vahel tekkivaid pingeid. Ning toonita, et probleemi eiramine läheb pikas perspektiivis oluliselt kallimaks.

Nõua panust. Ära luba asjaga seotud töötajatel ja ekspertidel koosolekul vaikida ning erguta neid ideede ning märkustega panustama. Küsi küsimusi, mis nõuaksid inimestelt oma mõtete avaldamist. Ole uudishimulik ning valmis tõesti kuulama, mida inimesed tähele on pannud ning midagi mõtlevad.

Tunnusta sõnumitoojaid. Reageeri halbadele uudistele ning muredele toetavalt ja adekvaatselt. Sa ei tea, kui palju julgust oma mõtete avaldamine võib inimeselt nõuda. Keskendu lahendustele. Otsi ideid ja vabatahtlikke, kes aitaksid tõstatatud probleemi lahendada.