Käsutamiskultuur lendab ajaloo prügikasti ehk kolm uut ja üllatavat personalitrendi, mis jõuavad peagi ka sinuni

Unistuste Tööandja personalikonverentsil jäid kõlama uued ja kohati revolutsioonilised trendid Eesti ülemuste-alluvate suhtlusstiilis. Siinkohal toome ära kolm kõige märgilisemat uut trendi.

Esimene trend: Korraldustega Eesti inimesi enam juhtida ei saa!

Selle trendi tagant tõukajaks on asjaolu, et töötajad on üha nõudlikumad ja kapriissemad info suhtes, mida tööandjad nendega jagavad, sest tunnetavad töökohta enda omana ja soovivad mitte üksnes mõista, mida neilt oodatakse, vaid teada palju enam. Tahavad näha üldist pilti, saada aru firma missioonist ja eesmärkidest, teada detaile finantside kohta, rääkida kaasa juhtide vabastamise ja kolleegide tööle määramise osas. Üha vähem saab töötajaid juhtida korraldustega, pigem vaid üksnes rahuliku selgitamise, kaasamise ja positiivsete emotsioonide tekitamise kaudu. Sest kui nad ei tunne, et nendega kõike jagatakse, midagi varjatakse, ega mõista täpselt oma töö konteksti ja kasu, siis lähevad nad kiiresti ära või asuvad töötegemist etendama.

Eesti Rahvusringhäälingu personalijuht ja Unistuste Tööandja 2020 žürii liige Kristel Maran leiab, et paljuski on kaasav juhtumine olnud ka varem teemaks, kuid ennekõike avalikus sektoris. „Seal oodatakse ja eeldatakse kaasavat juhtimist veel enamgi, sest esimeseks motivaatoriks inimestele on missioon ja töö tähendus. Eriti tuleb see esile, kui tegu on loomingulise valdkonnaga, kus tööga seotu on väga isiklik, sest looming on isiklik," märkis Maran. „Erasektoris aga võiks sellise lähenemisega saavutada täiesti uue taseme." Maran rõhutab, et suure osa hea juhtimise valemist saab praktikas lihtsustatult taandada elementaarsele hoiakule olla normaalne ja kena inimene, kes käitub teistega nii nagu sooviks, et tema endaga käitutaks."

Ka tippjuht Lauri Tabur kinnitab, et töötajad on üha enam teadlikud sellest, mida nad ise töökeskkonnas saada ja saavutada tahavad. „Info on vaba ja teadmine sellest, kuidas sarnast tööprotsessi või olukorda lahendatakse kuskil mujal, on igale ühele igal ajahetkel lihtsasti kättesaadav," räägib Tabur. „See seab surve alla ka juhid, kellel ei ole enam võimalik pakkuda töötajatele lihtsaid lahendusi stiilis, et kuna iga hommik on koosolekuruumis värsked puuviljad laual ning külmikus on tasuta mahl, siis võiks alluvad ka kehvapoolseid juhtimisoskusi või ülemuse halba iseloomu taluda."

Taburi sõnul on üha enam nii, et kui töökeskkond ei toeta töötaja enda arengueesmärke, on lugu kehva ja head inimesed meeskonnaga lihtsalt ei liitu. Ning juba liitunud ei vaevu ka ise pingutama selle nimel, et kedagi liituma keelitada.

Teine trend: Valed töötajad saavad kiiremini kinga või suunatakse teisele tööle

Kõik tööandjad teavad, et vaatamata hoolikast sõelast satub igasse organisatsiooni neid inimesi, kes sinna erinevatel põhjustel ei sobi. Kui varem venitati kummi, püüti neid hoida ja kuidagi hakkama saada, siis startuppidest pärit uus trend levib kulutulena - tööandjad on õppinud kollektiivi sobimatuid töötajaid kiiresti lahti laskma. Harvad pole juhused, kui selleks ollakse valmis töötajale pakkuma üsnagi heldeid lahkumiskompensatsioone. Peaasi, et ta arengut ei pidurdaks ja ülejäänud meeskonna positiivset emotsiooni alla ei kisuks.

Kristel Maran märgib, et kui tegu peaks olema kogemata sisse lipsanud „vale" töötajaga, pole probleemi teda ära saata. „Keerulisem on see teema muutuste juhtimise juures organisatsioonides, kus keerulised töötajad on pikaaegsed võtmetöötajad, keda asendada ei ole nii lihtne. Siis on tasakaalupunkti palju raskem leida." Maran tunnistab, et vahel võib ühe kolleegi lahkumine mõjutada negatiivselt kümmet järgmist, mis teeb näiliselt lihtsa otsuse siiski ülikeeruliseks.

Lauri Tabur soovib seda trendi veidi teistmoodi sõnastada. „Pigem ütleks nii, et andes endale aru, et üle mõistuse pikka varumängijate pinki ei ole täna üheski sektoris, siis praktika, kus kedagi kiirelt halvaks või sobimatuks kuulutatakse, on asendumas arusaamisega, et pole sobimatuid inimesi, on vaid inimesed, kes pole neile sobivatel kohtadel," sõnastab ta. Taburi sõnul tähendab see ühtlasi, et juht ei saa rakendada kõigi inimeste peal ühte head juhtimisstiili, mis kõikides olukordades universaalselt töötaks. „Kõige lihtsam, kuid minu arvates kõige lühinägelikum, on kedagi lahti laskmise eesmärgil halvaks või rumalaks tembeldada. Ka juht peaks julgema peeglisse vaadata - äkki on ka temal selles oma osa, et olukord on arenenud sinnani, et kaalukausil on kellestki vabanemise variant."

Kolmas trend: Töötajate pühendumus on saamas uudse mõõtme

Koos nõudlikumate töötajatega on meie keskele märkamatult ilmunud ka uut tüüpi tööandjad. Need on töötaja isiklikust elust ja õnnest huvituvad nn unistuste tööandjad. Neid iseloomustab huvi panustada pikajaliselt töökeskonna ja töötaja rahuolu kasvatamisse. Ning unistuste tööandjad omakorda on soodustanud varem nägemata töötajatüübi esilekerkimist. Need on nn fänntöötajad.

Selliste töötajate pühendumus ei väljendu enam ainult hoiakus a'la „jah, ma olen küll pühendunud", vaid on üle kandumas nende igapäevasele käitumisele. Nad kiidavad avalikult ja vabatahtlikult sotsiaalmeedias oma töökohta, tooteid ja kolleege, mõtlevad organisatsiooni arengu osas kaasa otsestest töökohustustest märksa laiemalt, kingivad tööandjale oma kõige väärtuslikumaid ideid ja toetavad töökaaslasi kui pereliikmeid.

Kristel Maran leiab, et eks häid sõnu on heade tööandjate kohta ikka räägitud, kuid 30 aastat tagasi lihtsalt ei olnud sotsiaalmeediat, mis seda sellisel moel paljundaks. Nüüd aga on. „Väga pikalt koos töötanud tiimid on nagunii nagu pereliikmed, nii on alati olnud. Rõõmu teeb aga see, et tööandjad teadlikult tõesti mõtlevad sellele," rõõmustab ta.

Ning kas pole siis töötajatel ka üha enam põhjust oma tööandjaid avalikult kiita, kui nad satuvad töötama näiteks sellisesse ettevõttesse nagu Cleveron, kes pakub oma inimestele kaks nädalat lisapuhkust aastas, katsetab 4 päevase töönädalaga, serveerib tasuta sooja toitu jne.

Lauri Tabur usub, et varasemast sügavama töötaja pühendumise taga tuleks näha ka töötajapoolset missiooni tunnetamist. „Sama palju nagu uue põlvkonna töötaja soovib mõista, mis on tema tegevuse eesmärk, soovib ta sellel ka mõju näha," lausub ta.

Tabur toob esile, et viimaste aastate Unistuste Tööandjate konkursi finalistide üheks ühendavaks märksõnaks ongi olnud töötajate laiem hõlmamine millegi suurema saavutamiseks, mis pole vaid tubliks „mutrikeseks" olemine kusagil keerulises süsteemis. „Kuigi tänaseks enam kui klišee, vajab uue põlvkonna töötaja siiski üha enam seda tunnet, et lõppkokkuvõttes on tema see, kes aitab rakette kuu peale lennutada," ütleb Lauri Tabur. „Kui juht suudab selle tunde töötajani viia, siis on töötajal olemas missioon ning kordades suurem pühendumus oma tööd teha, kui lihtsalt asjadega väärtustatult oma väikest tööliini ajada."