Vana vs uus ehk seitse pinget, millega iga juht peab hakkama saama

Tänapäeva maailmas tuleb juhtidel rakendada nii varasema autokraatsema kui uuema kaasava juhtimise meetodeid, mis aga tekitab suuri pingeid. Millised need pinged on, kirjutavad Jennifer Jordan, Michael Wade ja Elizabeth Teracino Harvard Business Reviews.

Viimastel aastatel väidetakse, et vanamoodne, autokraatne „käsi ja kontrolli" juhtimismudel on oma aja ära elanud ning inimeste juhtimisele tuleb läheneda uuel moel. Täpsete juhiste andmise asemel tuleks alluvatelt küsida avatud küsimusi. Ning plaanidest jäigalt kinni pidamise asemel peaksid töötajad uue info ilmnemisel eesmärke muutma. Oma sisetunde asemel peaks juht otsuste langetamise andmetele tuginema jne, jne.

Vanamoodsat juhtimismudelit nimetavad autorid traditsiooniliseks ning uut juhtimismudelit arenevaks. Autorite kinnitusel peitub suur väljakutse selles, et praeguses keskkonnas peavad juhid mõlemat mudelit samaväärselt hästi valdama. Raskustesse satuvad nii ainult autoritaarse mudeli rakendajad, sest nii äri olemus, tehnoloogia kui ka töötajate ootused muutuvad selle mudeli rakendamiseks liiga kiiresti. Kuid samamoodi tupikus on ka juhid, kes ei suuda parimat tulemust eesmärgiks seada, ainult kuulavad teisi ega jaga kunagi käsklusi ega kasuta oma võimupositsiooni, vaid jagavad seda mõõdutundetult teistele.

Üle maailma sadu juhte hõlmanud uuringus leidsid autorid juhtide seitse põhilist pingeallikat, mis tekitavad märkimisväärset stressi, sest juhid sageli ei tea, milliseid oskusi ning käitumist konkreetses kontekstis rakendada.

1. Ekspert vs. Õppija

Traditsioonilises juhtimismudelis ehitavad juhid oma karjääri mingil alal sügavaid oskusi arendades. Organisatsioonid eeldavad, et nad teavad mida teha ja suudavad hoobilt muutusi juhtida.

Arenevas juhtimises peavad liidrid mõistma, et nende ekspertiis, teadmised on piiratud ning nad peavad olema valmis teistelt õppima. Eriti selgelt avaldub see digitaalsetest teadmistes.

Kui selle pinge juhtimisega nutikalt hakkama ei sada, on oht, et juhid langetavad halbu otsuseid.

2. Konstantne vs. Kohaneja

Traditsiooniline lähenemine väärtustab veendumustele ning otsustele kindlaks jäämist ehk siis head juhid oma otsust ei muuda. Vastupidiselt tunnistab arenev lähenemine juhtimisele keskkonna pidevat muutumist ning sellega seoses ka vajadust otsuseid muuta. Uue info valguses otsuste muutmist ei peeta mitte nõrkuseks vaid tugevuseks.

Kui selle pinge juhtimisega targal moel hakkama ei saada, võivad juhid tunduda kas liiga jäigad või vastupidi- liiga muutliku meelega.

3. Taktik vs Visionäär

Traditsiooniline lähenemine juhtimisele nõuab tegutsemisel selgust ning hästi paika pandud väga konkreetset plaani. Arenev lähenemise aga arvab, et juhtidel peaks küll olema selge nägemus sellest, kuhu nad tahavad jõuda, kuid eesmärgini jõudmiseks vajalikku tegevuste üksikasjalikku kava ei ole tingimata vaja.

Kui seda pinget ei suudeta lahendada, riskivad juhid sellega, et ei suuda meeskonnale suunda näidata. Samas, kui nad tegelikku olukorda ei arvesta, võivad nad püstitada ebareaalseid ning saavutamatuid eesmärke.

4. Jutustaja vs Kuulaja

Traditsiooniline juhtimismudel näeb ette, et liidrid ütlevad teistele mida ja kuidas nad peavad tegema. Arenev lähenemine aga näeb ette, et enne otsuse langetamist tuleb teisi tähelepanelikult kuulata.

Kui seda pinget targalt ei juhita, riskivad juhid olulise meeskonnas olemas oleva info kaotamisega. Ja kui juht oma arvamust välja ei ütle, siis ei saa ta enda väärtuslikku teadmist kasutada.

5. Võimu hoidja vs Võimu jagaja

Traditsiooniline lähenemine ütleb, et juht peab juhtima, otsuseid langetama ning tegutsema sõltumatult. Ja kontrastiks- arenev lähenemine hindab teiste väestamist, neile eesmärkide saavutamise võimu jagamist.

Kui seda pinget nutikalt ei lahendata, võivad juhid paljulubavaid võimekaid ja andekaid inimesi marginaliseerida ning samuti võivad nad võimu liigse jagamisega enda autoriteeti õõnestada.

6. Intuitsioon vs Analüütik

Traditsioonilise lähenemise kohaselt ehitavad liidrid üles eksperdi vaistu, mis aitab neil intuitiivseid otsuseid langetada. Arenev lähenemine aga ütleb, et liidrid peavad otsustes tuginema andmetele.

Kui seda pinget targalt ei juhita, riskivad juhid kaoses heuristika põhjal otsuste langetamisega või teisalt riskivad sellega, et ei kuula oma sisemist kompassi, mis võib varasemast kogemusest väärtuslikke soovitusi anda.

7. Perfektsionist vs. Kiirendaja

Traditsioonilise lähenemise kohaselt peab juht võtma aja ning esitama perfektselt viimistletud tulemuse. Arenev lähenemine seevastu ütleb, et vahel on asjade kiiresti tegemine ning ka võimlaik ebaõnnestumine perfektsusest olulisem.

Kui seda pinget targalt ei juhita, riskivad juhid sellega, et oluliste otsuste langetamisega ning asjadega välja tulekuga viivitatakse liiga kaua. Ja teisalt, põhjalikult kaalumata tegevustega lagedale tulemine võib tuua piinliku olukorra.

Kuidas juhid nende pingete ja vastuolude vahel navigeerimisega hakkama peaksid saama?

Autorid märgivad, et juhid saavad oma efektiivsust parandada mitte üht lähenemist teisele eelistades, vadi neid lähenemisi vastavalt olukorrale kombineerides. See on raske ettevõtmine, kuid tasub ennast ära.

Oluline on siinjuures oma loomupäraseid kalduvusi arvestada. Juht peab endalt küsima, kus on tema mugavustsoon? Digimaailmas aitavad enda kohta infot saada nii reaalajas tagasiside äpid kui foorumid.

Kui juhid oma loomupärased kalduvused on teadvustanud, saavad nad arendada neid oskusi, mis aitavad pingeid edukalt ja targalt juhtida.