Andrus Hiiepuu: üle kuu oleme kriisis hakkama saanud, kuidas nüüd edasi? Meil on kolm valikut
Eriolukorra väljakuulutamisest on märkamatult möödunud juba üle kuu. See aeg on olnud täis enneolematuid väljakutseid. Kuidas turvata oma töötajaid ja suunata nad kiiresti kaugtööle? Kuidas kujundada päevadega ümber oma senised kontaktsuhtlemist eeldavad tööprotsessid? Kuidas õppida juhtima hajusat organisatsiooni, mis pole enam igapäevaselt silma all ning kuidas kõigil isolatsioonis viibivatel töötajatel vaimu värskena hoida?
Nüüd, kus suurem kiire on möödas ning paljudele eeltoodud küsimustele esmased kiired lahendused leitud, on järgmiseks suureks väljakutseks - kuidas edasi? Mis on meie pikem vaade?
Elisas alustasime kriisiks ettevalmistamist juba aasta tagasi. Lõime selleks puhuks lausa eraldi töörühma „2008 kriisi õppetunnid". Olime tol korral veendunud, et kriis puhkeb hiljemalt aasta jooksul, kuid 2019. aasta lõpuks kasvas meis üha enam veendumus, et tõenäoliselt ei juhtu seda siiski enne 2020. aasta novembrit, kui toimuvad presidendi valimised Ameerikas. Suurtel riikidel on suured võimalused mõjutada kogu planeedi majandust - trükkida raha juurde, alustada võidukaid sõdu jpm. Läks aga teisiti, ootamatu viiruse leviku vastu ei suuda ka maailma vägevaimad.
Nüüd, kus häda koputab uksele ning majanduskriis kogub aina hoogu, on viimane aeg mõelda, milline on meie tegutsemisstrateegia. Erinevates tööstusharudes on konkurentsikeskkond ning edukriteeriumid erinevad, kuid suurtes valikutes oleme kõik samal joonel. Laias laastus võib visandada kolm valikud - tagane, kaitse või võitle.
Taganeja strateegia tähendab kulude halastamatut kärpimist ja muutuvale keskkonnale tagantjärgi reageerimist. Nõudlus langeb, mõnes tööstusharus lausa nullini, vastavalt sellele kärbitakse ka oma kulusid. Kõige hullem, kui seda tehakse nö juustunoaga - ikka proportsionaalselt maha kõikidest kululiikidest. Kõigepealt turunduskulud, siis personalikulud ja sealt edasi. On olukordi ja sektoreid, kus see võibki olla ainuvõimalik tee, aga valdavalt siiski mitte. Kindlasti on ruumi kulude kärpeks kõigis ettevõtetes. Meil kõigil on selja taga kümme aastat kasvu ja häid aegu. Küllap selle aja jooksul on nii mõnessegi kohta korralik rasvakiht kogunenud ning tervislik salenemiskuur ei tee kindlasti liiga. 10-20% kärpeid võib ka juustunoaga teha. Sealt edasi ei lõika me aga enam näppu, vaid suure tõenäosusega juba lihasesse. Kui vaadata erinevaid statistikaid, siis kahetsusväärsel kombel käituvad nii valdav osa ettevõtetest. See võib küll olla kiire lahendus kriisi sisenemisel, aga kindlasti mitte jätkusuutlik lahendus sellest väljumiseks.
Teine valik, kaitsestrateegia, tähendab kõike, mis on seotud ennetamisega ja keskendub suures osas tulude turvamisele. Hea on, kui selle ennetamise peale mõeldi juba enne kriisi, aga kui ei, siis saab paljusid asju teha ka käigu pealt. Siin on väga suur osatähtsus turunduslikel tegevustel. Kõige esimene küsimus on, mis on meie kõige ohustatumad kliendisegmendid, tooted ja teenused ning mis kõige tähtsam, kas meie senine konkurentsieelis - on see siis parim toode, kliendisuhe, hind või kombinatsioon eelnevatest - on ohus või endiselt turvaline ka kriisitingimustes? Siit edasi peab väga põhjalikult mõtleme, kuidas kohandada oma hinnad muutunud kriisitingimustele, kuidas teha kiireid muudatusi oma müügi- ja teeninduskanalites ning kommunikatsioonis? Kaitsvad tegevused kindlasti ei päästa veel kogu mängu, aga nad kindlasti pidurdavad tulude langust ja annavad tihtipeale parema efekti, kui arutu kulude kärpimine.
Kolmandaks valikuks on võitleja strateegia. Maailmapraktika näitab, et selle suuna valib vaid kümnendik ettevõtetest. Võitleja strateegia tähendab kaartide täielikku ümbermängimist. Selle lähtekohaks on algusest peale mõistmine, et kriis on parimaks võimaluseks oma senise tegevuse ümbermõtestamiseks ning uutesse kõrgustesse tõstmiseks. Kuigi enamus ettevõtteid näevad innovatsiooni allikatena eelkõige oma organisatsiooni sisemisi tugevusi ja võimekusi, näitab maailmapraktika, et pea 70% suurimatest innovatsioonidest on toimunud väliskeskkonna muutuste õigel ära tabamisel. Maailma võimsamad innovatsioonipuhangud on saanud alguse suurtest sõdadest ning kriisidest. Suured ja radikaalsed sündmused kujundavad ümber klientide käitumis- ja tarbimisharjumisi ning võitjad on need, kes tabavad selle kõige kiiremini ära. Võitleja vaim tähendab, et kulusid võib küll mõistlikult kärpida ja kindlasti tuleb turvata ka olemasoleva äri tulubaasi, aga eelkõige tuleb vaadata kogu oma ettevõtmisele nö valgelt paberilt. Milline peaks olema meie ettevõte, et vastata uutele väljakutsetele? Kas meie senised panustused ja tegevused vastavad sellele? Millised on uued ärisuunad, kuhu peaksime sisenema?
Maailmapraktika näitab, et ettevõtetel, kes on kriisidest tugevamatena väljunud, on mitmeid ühiseid tunnuseid. Kõigepealt on nad juba varakult kandnud hoolt selle eest, et kriisi sisenedes oleks ettevõtte rahaasjad korras - korras bilanss, piisavalt vabu vahendeid, madal võlakoormus. Täna, kus kriis on juba käes, võib sellest tõdemusest olla vähe kasu, aga need, kes sellele varem mõtlesid, on oma tööstusharus konkurentidest juba sammu võrra ees. Edukad ettevõtted hakkavad võimalikult varakult oma kulusid restruktureerima st mitte jõuliselt kärpima, vaid koondama ümber olemasolevatele kasvupotentsiaaliga aladele ja uutele potentsiaalsetele kasvuvaldkondadele. Just agressiivne põhiäri kasvatamine ning uutesse kasvualadele panustamine on keskse tähtsusega. Ning sellega seoses saab kasvava tähtsusega valdkonnaks ka ettevõtete ostmine või ühinemine. Siin saame nägema nii šaakaleid, kes varajase raipelõhna peale kohale tormavad, nii peibutusparte, kes ennast kohevate sulgedega müügiks ette lükkavad kui ka tõsimeelseid partnereid, kes leivad ühte kotti panevad.
Tagane, kaitse või võitle, on põhimõttelised valikud mitte ainult strateegiatena, vaid ka mõtteviisina. Oluline on see, et need ei kehti mitte ainult ettevõtete, vaid ka riikide kohta. Võitleja strateegia on võimalus ka Eestile.
