Elisa sise-coach: kaaseagne juht liigub etteütleja rollist inimeste võimustajaks

Kui juht ei ütle ette, mida ja kuidas asju teha, mis tema roll siis üldse enam on, küsiks nii mõnigi hämmastunult. Siiski, siiski, kaasaegne juhtimine liigub üha enam suunas, kus kasutatakse coachivat juhtimistiili. Enim tähendab see inimeste võimustamist ehk kordades enam neile vastutuse andmist, võimaldades neil ise lahendusi välja mõelda ja ellu viia. Kõige vähem tähendab see etteütlemist.

Pealtnäha tundub kõik väga lihtne. Paljud juhid ütleksid siinkohal, et muud ma ei ootagi, kui seda, et minu inimesed hakkaksid lõpuks vastutust võtma. Siiski on just nemad suuremalt jaolt need, kes pole vastutust valmis käest andma. Juhid on harjunud ise teemasid lahendama ja ütlema, kuidas midagi teha ning seda eriti olukordades, kus tiimiliikmetel on veel vähe kogemusi. Seega paljud juhid arvavadki, et nende asi on ette öelda, mida ja kuidas teha ja esilekerkivad probleemid kiirelt korda ajada.

Kui kohata juhte, kes toovad välja, et nende töötajad justkui ei soovi muutuda, jõuab sageli välja juurpõhjuseni, et just nemad ise on need, kes ei suuda oma vanu harjumusi ümber kujundada. Vastutust ei saa võtta, kui keegi seda sulle ei anna. Või annab hetkeks ja võtab kohe tagasi. Iga muutus võtab aega. Kui mõtleme sellele, kas iluuisutamist saab päevaga selgeks õppida, saame aru, et ei saa. Samamoodi võtab uute käitumisharjumuste juurutamine aega. Kui juht töötajale ette ütleb, mida ta peab tegema, siis kuidas saabki tekkida võimalus, harjumus ja julgus ise välja mõelda, mida ühes või teises olukorras teha. Võimustatuna tunneb end see inimene, keda kuulatakse, kelle mõtete ja ideedega arvestatakse ja kel endal lastakse neid ellu viia.

Võimustamise ja vastutuse andmise aluseks omakorda on muidugi tahe. Töötaja peab soovima oma tööd teha, mitte käima tööl ainult sellepärast, et palgapäeval miskit kontole tiksuks.

Kogemus paneb usku muutma

Kõige enam usume millessegi, mida oleme omal nahal läbi kogenud. Juhid, kes kasutavad coachi tuge, saavad päris kiirelt aru, et see küsimuste küsimine ja teemade peegeldamine töötabki päriselt. Tark inimene teeb ikka kiirelt targa järelduse: kui see minu peal töötab, töötab see ka minu tiimiliikmete peal. Seega hakkavad enamus coachi juures käivatest juhtidest oma inimesi palju enam kuulama ja neile küsimusi esitama. Üks cocahingul käiv tippjuht arutles, mida see tema keskastmejuhile andis, kui ta teda kuulas ja küsis palju enam küsimusi. Järeldused olid: keskastmejuht juht leidis ise lahendused; oli uhke iseenda üle ning tundis, et küsimusi esitav tippjuht usub temasse ja toetab teda.

Kas pole mitte huvitav? Keskastmejuht ei tundnud tippjuhi toetust mitte sellepärast, et ta oleks talle ette öelnud, mida ja kuidas teha, vaid sellepärast, et tundis usku iseendasse ja sai võimaluse ise lahendused välja nuputada. Just sellest kohast algabki inimeste võimestamine.

Tippjuht omakorda tõi välja, et pidi uutmoodi vestluseks väga põhjalikult valmistuma, alustades küsimuste välja mõtlemisest ja enda häälestamisest. „Järgmisel päeval, kui sama keskastmejuht helistas mulle ja esitas küsimuse, vuristasin taas talle kõik vastused ette," tõdes ta. Seega muutused võtavadki aega ning selleks tuleb juhil oma käitumine läbi mõelda ja põhjalikult valmistuda, kuni see muutub automaatseks käitumiseks.

Kui mõistus näeb probleemi, mõtleb ta välja ka lahenduse

Coachingu raamatud ütlevad veendunult, kui usume, et inimene ei suuda ise lahendust välja mõelda, alavääristame teda. Kindel tõde on see, et kui mõistus suudab välja mõelda probleemi, on ta võimeline välja mõtlema ka lahenduse.

Rich DeVos on öelnud, et ainukesed asjad, mis on inimese ja tema eesmärkide vahel, on soov proovida ja usk, et see on võimalik. Tehes oma valdkonna inimestega arenguvestluseid kuulen tihti, kuivõrd oluline on nende jaoks, et neid usaldan ja lasen neil endal mõelda, kuidas ühte või teist teemat lahendada. See, mida nad tunnevad, on usk nendesse. Meeles on ühe minu tiimiliikme kuldsed sõnad: „kui sina minusse ei usuks, ega ma siis varsti enam ise ka ei usuks". Juhi mõju on väga suur, me saame tõsta oma töötaja kõrgustesse või tuua ta alla. Olen alati juhina uskunud sellesse, et kui sa ei saa oma inimest usaldada, siis on aus lasta tal edasi liikuda. Kui sina juhina kahtled ja arvad, et ta ei saa hakkama - ja võib-olla selles ametis ta tõesti ei saagi - sellest koostööst miskit head ei tule.

Mida coachid eelkõige juhtidele ja töötajatele annavad, on uus vaatenurk. Kui me paneme inimese probleemile vaatama veidigi teisest vaatenurgast, võib juba toimuda imesid. Vastates grupicoachingul loovkaartidega väga lihtsale küsimusele: kuhu olen töötajana teel, valis inimene kappava hobuse ning tõdes: „Minust on koroona-aastaga saanud täiesti teine inimene. Enne olin kappav, energiline hobune, nüüd aga magav karu." Kui lihtne viis, vaadata iseenda teekäigule hoopis teise nurga alt ning jõuda hetkega nii olulise järelduseni. Muidugi otsustas see inimene, et soovib tagasi endist aktiivset elu.

Kas juhte on üldse enam vaja?

Kui juhid kuulavad ja küsivad, võib meis paratamatult kerkida ka küsimus, kas meil on juhte üldse enam vaja. Google katsetas aastatel 2001-2002 ettevõtte toimivust ilma juhtideta. Vähem kui aastaga sai selgeks, et töötajad soovivad juhte tagasi. Põhjus oli lihtne, vajadus vahetu suhtlemise järele juhiga, et saada regulaarset tagasisidet oma tööle, tunnustust ja julgustust.

Inimesed vajavad endiselt juhte. Nad vajavad inimest, kes ehitab üles tiimi, hoiab seda koos ning paneb inimesed ühise eesmärgi nimel koos töötama. Töötajad vajavad aeg-ajalt kinnitust, et nad on õigel teel, kiitust tehtud töö eest ja õlg õla tunnet. Teadmist, et üheskoos tehakse suuri asju. Kui asjad hakkavad rappa kiskuma, siis ka sparringu partnerit, kellega koos arutada, mida selles olukorras teisiti teha.

Niisiis, inimesed vajavad juhte, kuid kaasaegses ärikeskkonnas vajatakse teistsuguseid juhte. Vajatakse juhte, kes kuulavad, küsivad ja julgevad vastutust anda. Muidugi peab ka töötaja selle välja teenima ja tõestama, et ta suudab ise hakkama saada. Kui juht aga arvab, et inimene pole sellesse kohta jõudnud, kus saab talle vastutust anda, tuleb kaaluda, kas õigem oleks lasta inimesel oma teed minna. Et ta saaks minna tegema seda, mis tema potentsiaaliga päriselt kokku läheb.

Kaasaegne juht on toetaja ja partner

Tänapäeva kaasaegsed juhid on üha enam partneri ja toetaja rollis. Kui tiimiliige tuleb oma küsimusele vastust saama, küsib partnerist juht esmalt, millist lahendust sa siin ise näed? Võib-olla on lahendusi mitu ja töötaja ise saab ka neist tema arvates kõige paremini töötava lahenduse välja valida. Olukorras, kus juhil tekib lõpuks kahtlus, kas siin oodatakse arutelu või tema konkreetset suunist, ongi ju kõige lihtsam uurida, mida sa minult praegu ootad, kas lahendust või sooviksid arutelu, et oma mõtetes paremini selgust saada.

Juhid, kes kuulavad, juba on või muutuvad empaatilisteks juhtideks. Empaatiliste juhtide ja organisatsioonidega töökohtadel on parem koostöö. Vähem stressi töötajatel, kõrgem motivatsioon

ja eetiline tase. Taolistes organisatsioonides on töötajad ka paindlikumad ning suutelised tööalaseid kriise paremini üle elama