Juhid, te hirmutate töötajaid oluliselt rohkem, kui ise arvate

 (17)
Avatud õhkkond
Avatud õhkkondFoto: Scanpix, PantherMedia / Andriy Popov

Juhid peaksid meeles pidama, et alluvad kardavad neid arvatust oluliselt rohkem ega julge oma arvamust sageli üldse välja öelda. See aga pärsib organisatsiooni tulemusi, kirjutavad Hulti rahvusvahelise ärikooli juhtimisprofessor Megan Reitz ning sõltumatu coach John Higgins Harvard Business Review blogis.

Hulti ärikooli teadurite 4000 inimese seas läbi viidud uuring jälgis, kuidas organisatsioonides endast hierarhiliselt kõrgemal asuvate inimestega suheldakse ning kui vabalt oma mõtteid avaldatakse. Kaks kolmandikku uuringus osalejatest kinnitasid, et nemad küll alluvates hirmu ei sisenda.

Me usume, et võimuhierarhias meiega samal tasemel või meist ülevalpool seisjad suhtlevad meiega vabalt hirmu tundmata. Kui uuringus küsiti, kas teie kolleegid või bossid peavad end hirmuäratavateks, vastas 75% inimestest, et kolleegide seas on see väga ebatõenäoline ning bosside puhul arvas niimoodi 80% vastanutest.

Samas kinnitavad varasemad uuringud, et suurem osa inimesi mõtlevad enne tööl suu lahti tegemist mitu korda järele. Seda just põhjusel, et kolleegid tunduvad neile hirmuäratavad. Eriti peaksid juhid arvestama, et neid nähakse oluliselt hirmsamana kui nad ise endale tunnistavad ning see annab hoobi ka nende äriedule.

Nii tunnistas ühe suurpanga juht, et tal kulus aastaid mõistmaks, et tema poolt maaklerite korrusel liikudes sõbralikult antud soovitused tekitasid kaose. Alluvad võtsid iga soovitust kui käsku ning täitsid seda piinliku täpsusega, sest nad lihtsalt kartsid teda. Ja mitte keegi ei julgenud sellest rääkida. Ja juht omakorda ei osanud arvata, et inimesed ei julge probleemide korral tema jutule minna.

Seotud lood:

Loomulikult on olukordi, kus juhid tahavadki, et neid kardetakse. Olgu selleks siis rasked läbirääkimised või sobimatu käitumise välja juurimine, kuid suurema osa ajast ei tohiks see niimoodi olla. Kui töötajad kardavad oma arvamust välja öelda, kannatab kaasatus, õppeprotsess ei toimi, ebasoovitav käitumine ning jämedused jäävad tähelepanuta ning innovatsioon organisatsioonis rakendamata.

Töötajate vaikimisel võib olla väga kõrge hind. Autorid toovad toob näiteks Boeingu 737 Maxi turvaprobleemid või 1MDB korruptsiooniskandaali. Mõlemal juhul oli ettevõttes tõenäoliselt töötajaid, kelle õigel ajal küsitud küsimused või märkused oleksid võinud kriisi ära hoida.

Seega on juhtide jaoks oluline oma hirmuäratavust mitte alahinnata, seda endale teadvustada ning mõista kuidas sellega hakkama saada.

Kuidas aga alustada?

Selgita välja, mis teisi sinu juures hirmutab. Sageli on juhtidel keeruline oma hirmuäratavust märgata, sest hirm on suhteline kogemus, mitte personaalne omadus.

Nii et hirmutav olemine on subjektiivne (sõltudes sellest, kuidas inimesed sind tajuvad), sõltub kontekstist ja olukorrast ega ole sageli inimese enda kontrolli all. Nii nagu eespool mainitud pangajuht, võid sa olla sõbralik ning parimate kavatsustega, kuid ametiga kaasas käivad pitserid võivad seda kõike varjutada ning määrata sinu suhted teistega.

Need pitserid võivad olla kas ametinimetus või mõni omadus nagu „pikk", „enesekindel" või „kõrge potentsiaaliga". Ka neis ettevõtetes, kes väidavad, et neil mingit hierarhiat ei ole, need sotsiaalsed kihid siiski eksisteerivad. Mida kõrgem staatus sul on, seda rohkem muretsevad teised sellepärast, mida sa arvad ning püüavad igati sinu meele järele olla ning sind mitte pahandada. Ning sinu hirmutavus, see kuidas teised sind näevad, on heidutav ja sunnib inimesi mitu korda järele mõtlema, enne kui nad julgevad oma mõtted välja öelda.

Lisaks tähendab juhi ametinimetus ja staatus, et oled suhtelises eelisseisus ja tõenäoliselt on sinu jaoks oma arvamuse välja ütlemine lihtne ja enesestmõistetav. Selline eelistel tuginev „pimedus" ongi põhjus, miks juhid eeldavad, et teised näevad olukorda samamoodi ega tule selle pealegi, et oma arvamuse avaldamine võib neile olla keeruline .

Hulti uuringust ilmnes, et mida kõrgemale positsioonile juhid jõudsid, seda lihtsam on neil oma arvamust avaldada, sest nad ootavad ja eeldavad positiivset tulemust ja on seda ka kogenud. Kuna nad on enesekindlad, unustavad juhid sageli ära, mida tähendab madalamal ametikohal olemine ja olukord, et arvamuse avaldamisega võivad kaasneda tagasilöögid.

Loe veel

Nii et juhina mõtle, millised „sildid" sinul on, millised heidutavad faktorid su ametinimetusega kaasnevad ning millised omadused võivad olla teiste jaoks pelutavad?

Kui sa nendele küsimustele vastust ei otsi, tähendab, et ka sinu suhtlus alluvatega ei muutu. Kui aga neid küsimusi endale teadvustad, saad valida teistsuguse suhtlusstiili.

Artikli autorid pakuvad selleks ka mõned soovitused:

Jälgi oma miimikat

Inimesed annavad teiste liigutustele ja žestidele tähenduse. Kui seda ei teadvustata, saadavad juhid sageli mitteverbaalselt rääkima julgustamise asemel hoopis sõnumi „jää vait". Autorid toovad näiteks suure potentsiaaliga 30-ndates aastates juhi. Kiirelt karjääriredelil tõusnuna tundis ta end uues rollis ebakindlalt, kuid püüdis oma haavatavust ning emotsioone kiivalt varjata ja pingutas väga, et ka närvilisena oma nägu rahulikuna hoida. Tema jaoks oli paras šokk, kui selgus, et kolleegid tõlgendasid tema emotsioonitut nägu ähvardavana.

Talitse oma reaktsioone

Alluvad jälgivad juhi reaktsioone väga tähelepanelikult. Kui reageerid ärritajatele negatiivselt- vihaselt, eiramise või huvi puudusega- tähendab see, et alluvad sinu poole tõenäoliselt edaspidi eriti ei pöördu. Kui nõuad, et inimesed tuleksid su juurde lahenduste, mitte probleemidega, siis viib see selleni, et kompleksset või ebaharilikku lahendust nõudvat probleemi märkav inimene ei julge sellest rääkida.

Kui sunnid mõne uue idee välja käinud inimest kohe seda projekti ka ellu viima, tähendab see, et kolleegid mõtlevad enne mitu korda järele, kui kiirustavad mõne innovatiivse ideega lagedale tulema.

Loo organisatsioonis psühholoogilise turvalisuse kultuur, kus töötajad saavad end halbade uudiste edastamisel turvaliselt tunda. Analüüsi, kuidas sa juhina tavaliselt halbadele uudistele või eriarvamustele reageerid. Kas see reaktsioon võib teisi oma arvamust enda teada hoidma sundida?

Ära küsi ainult tagasisidet

Mõned juhid arvavad, et töötajad avavad end pelgalt selle peale, kui kinnitada, et nende kabineti uks on alati avatud ning juht ootab tagasisidet. Iroonia peitub selles, et mida rohkem alluvad sind kardavad, seda väiksema tõenäosusega keegi seda tunnistab. Targad juhid mõistavad, et peavad olema tagasiside saamiseks otsekohesemad. See tähendab spetsiifiliste küsimuste esitamist. Näiteks „Mis oleks see kõige olulisem asi, mida ma peaksin muutma, et oleksin kättesaadav, et inimesed julgeksid minu juurde tulla?". Samuti toovad autorid oma praktikast näiteks juhi, kes küsis oma meeskonnalt: „Mis on see asi, mida te kõik teate, kuid mida mina kunagi teada ei saa, aga peaksin seda kindlasti teadma?".

Kokkuvõttes märgivad autorid, et paljud liidrid ei mõista, et nende ametinimetus ning sildid, mille teised neile kleebivad, jätavad oma jälje. Mida paremini juht mõistab, kuidas ta töökoha suhetes distantsi ning hierarhiat loob, mida paremini ta ebameeldivate uudiste kuulmisel oma miimikat ning reaktsioone suudab taltsutada ning mida rohkem inimesi oma arvamusi avaldama kutsuda, seda paremini suudab ta distantsi enda ja töötajate vahel vähendada ning saada selleks avatud ning informeeritud juhiks, kes ta enda arvates on.