Juht vastutab töötajate rahulolu eest. Millise "jäljega" lahkuvad töötajad sinu kui juhi juurest?


Demotiveeriv juht.
Demotiveeriv juht.Foto: Scanpix/, PantherMedia / Antonio Guillen Fernández

Nii nagu lapsevanematena peame võtma vastutuse oma lapse heaolu eest, peame ka juhtidena osaliselt hoolitsema töötajate rahulolu eest, sest meil on neile suurem mõju kui me arvame. Kõik töötajad muutuvad ajas oma juhi nägu ning seetõttu lasubki juhtidel oluline vastutus, mida paljud kahjuks tõsiselt ei võta, tõdeb juhtimiskoolitaja Kaido Pajumaa. Mida võiks üks hea juht teha, et tema alluvuses töötavad inimesed muutuksid motiveeritud töömesilasteks, kes soovivad juhi nimel pingutada, kirjutab ta Motivaator.ee blogis.

“Juht jätab alati oma inimestele jälje. Küsimus on ainult, kas nad lahkuvad juhi alluvusest paremate inimestena (kui enne tööle tulekut), või hoopis halvematena (nõrgematena)?”, on üks laialtlevinud juhtimislik tõde. Sama küsimusega haakub ka üks teinegi juhtimisalane ütlus: “Tööle tullakse töö pärast. Lahkutakse aga juhi pärast”.

Mida need kaks ütlust tegelikult tähendavad
Need kaks ütlust viitavad asjaolule, et kas me seda juhtidena soovime või mitte, on meie käitumisel töötajatele äärmiselt suur mõju. Jah, seda võib eitada ja öelda, et iga töötaja/inimene vastutab ise oma heaolu eest ja juht ei ole lapsehoidja, aga kas see haakub tegelikkusega? Kui palju on selliseid juhte (eriti esma – ning kesktasemejuhte), kes saavad pigem kinnitada, et kõik tema töötajad võtavad ühiste eesmärkide eest vastutuse, nad on ise nii motiveeritud, et ei vaja selleks vähimatki juhi poolset sisendit, samuti ei vaja nad arenguvestlusi ja muid arendavaid tegevusi, sest nad on ise nii arenguvõimelised ja arengust huvitatud, et otsivad ise kogu aeg uusi võimalusi rohkem teha kui nendelt oodatakse, samuti ei oota nad juhi poolset märkamist ja tunnustust, sest nad tunnustavad end ise ning ei vaja juhi poolset poputamist, samuti ei oota nad juhi poolset tagasisidet, sest nad annavad ise endale tagasisidet peegli ees jne.

Seotud lood:

Ma isiklikult pole kohanud ühtegi juhti, kes ütleks, et jah, nende asjadega minu töötajad minu poole ei pöördu ja minu panust ei oota. Ei, ma ei ütle, et selliseid juhte ei ole, kes ise arvaksid, et nende töötajad tulevad selle kõigega ise toime, vaid ma ütlen, et reaalne elu ei ole mulle nende tuhandete inimeste baasil, kellega olen oma karjääri jooksul kokku puutunud, seda olukorda tutvustanud.

Vastupidi, nii nagu alguses toodud kaks ütlust viitavad, on juhtidel alati töötajatele mõju. Küsimus on ainult selles, kas see mõju on pigem positiivne või negatiivne. Kui mõju on positiivne, püsivad inimesed ka tööl pikemalt ning on pühendunud. Kui see on aga negatiivne, on töötajad tööl frustreeritud, teevad ära vaid nii palju kui nendelt oodatakse ning selle kõige taustal otsivad pidevalt väljapääsu. Ja seda mitte seetõttu, et nendele töö ei meeldiks, vaid juhi käitumine on väljakannatamatu ja demotiveeriv.

Juhi negatiivne jälg töötajatele
Paljud autorid on oma raamatutes öelnud, et hea juhi / juhtimise märk on see, kui töötajad tunnevad, et nad õpivad midagi konkreetse juhi alluvuses töötades. Teisiti öelduna tähendabki see, et nad arenevad edasi, nad lahkuvad juhi alluvusest paremate inimeste või spetsialistidena. Kahjuks ei ole see sageli aga reaalsus, sest nagu ütleb eespool korratud ütlus, lahkuvad töötajad sageli mitte töö, vaid juhi pärast.

Järelikult on juht oma käitumisega pikema aja jooksul jätnud töötajale jälje, mida töötaja ei suuda enam välja kannatada. Ta on valmis loobuma tööst, mis talle meeldib, ja sageli ka kolleegidest, kes on talle sõbraks saanud (ja kellega ta on ka koos kannatanud) vaid seetõttu, et juhi käitumine ei ole enam talutav.

Ja missugune see negatiivne jälg siis olla võib. Õnneks ei pea ma siin filosofeerima, vaid saan tugineda faktidele. Nimelt lasen oma juhtimiskoolitustel juhtidele meenutada 2-3 isiklikku kogemust karjääri jooksul, kus juhi käitumine on muutnud neid töö suhtes passiivseks ja huvi pingutada on kaduma hakanud – sellele on olnud demotiveeriv mõju või halvemal juhul lausa lõppenud töölt lahkumisega.

Levinumad juhtide kogemused on sellised:

  • Juht ei arvesta ja ei kaasa / ei küsi nõu;
  • Juht püüab jätta mulje, et ta on kõige targem ja kõik teised on lollid;
  • Juht on ebaõiglane ja eelistab mõnda töötajat teisele;
  • Puudusid koosolekud ja ei olnud võimalik midagi arutada, vaid pidin ainult korraldusi vastu võtma ning neid täitma;
  • Kuigi pingutasin väga palju, ei märganud juht seda mitte kunagi ja ei tunnustanud minu panust;
  • Juht oli loll (ebaprofessionaalne) – see on muide üks levinumaid asju, mida öeldakse?
  • Juht ei tegelenud meeskonnas pingetega (ei julgenud tegelda probleesete isikutega ning nende käitumisega), mistõttu muutus sisekliima väljakannatamatuks;
  • Juht ei lasknud rääkida: kogu aeg sõitis koosolekutel sisse, kaktestas, ei kuulanud jne
  • Ma ei saanud kunagi juhilt tagasisidet – ei positiivset ega negatiivset -, vaid pidin kogu aeg ise oletama, kuidas mul läheb;
  • Puudusid arenguvestlused ja võimalus saada ning anda juhile tagasisidet.

Ma võiksin seda loetelu jätkata, sest igal koolitusel saame julgelt 20 erinevat “halva juhtimise sümptomit”, mis juhte ennast kõige rohkem minevikus oma juhi käitumise juures on häirinud. Ja küsides selle peale juhtidelt, kas mõnda nendest võiksid välja tuua ka teie tänased töötajad, muigavad juhid selle peale naeratades. Jah, nii nagu me lapsevanematena kipume käituma oma lastega viisil, nagu meiega lapsena käituti, kipuvad sageli ka juhid käituma oma töötajatega viisil nagu nendega on käitutud. Ja seda isegi juhul, kui selle käitumise jälg on neile olnud negatiivne.

Juhi positiivne jälg töötajatele
Kindlasti ei saa aga siin üldistada, nagu juhtide positiivse jäljega ma oma töös üldse kokku ei puutuks. Õnneks väga palju puutun. Just eelmise aasta kevadel oli rõõm teha meeskonnapäev ühe tuntud tehnoloogiaettevõtte meeskonnaga, mille juht oli paljuski minu jaoks juhi musternäidis (mida talle ka päeva jooksul mitu korda ütlesin).

Ta oli äärmiselt tähelepanelik, arvestav, mitte domineeriv, kuulav ja sõbralik. Ja loomulikult paistis tema käitumine välja ka töötajate omavahelisest suhtlemisest selle päeva jooksul ja üldisest atmosfäärist koolitusruumis. Kogu päeva vältel oli tunda, et meeskonnas on äärmiselt hea rollitunnetus, oli tunda, et kõik käivad tööl “vabatahtlikult” ja inimesed mõistavad, mis on selle kõige suurem eesmärk.

Ja taustal oli tunda kogu aeg ka juhi aktsepteerimist – juht ei torganud silma (pealegi oli ta 20-ndates olev noor juht), aga kogu aeg oli tunda, et juht on ruumis. Teda aktsepteeriti.
Selline juht jätab oma töötajatele positiivse jälje. Ja seda isegi pärast edasiliikumist. Selline juht jääb meelde töötajatele eeskujuna, keda ehk ka tulevikus juhiks saades enda eeskujuks võtta ja kelle moodi ehk püüda natukenegi juhtimises olla.

Selline juht aitab oma töötajatel areneda. Selline juht tekitab töötajates tunde, et te olete vajalikud ning väärtuslikud. Selline juht annab tagasisidet, aga ka küsib tagasisidet (ta tellis ka koolituse eelse küsitluse, kus oli 30% küsimustest otse temale suunatud ja tema kui juhi käitumist hindav/analüüsiv).

Selline juht teadvustab oma rolli juhina, milleks on millegi koos saavutamine, mitte enda juhi ego täitmine, oma võimu näitamine ja positsiooni kinnitamine. Kõik sellised tunnused jätavad töötajatesse negatiivse jälje. See juht jättis aga kahtlemata oma töötajatesse positiivse jälje. Ta jättis isegi mulle kui võõrale inimesele positiivse jälje.

Target Ärileht