Kaimar Karu muutustest: suurem osa ärijuhte ei tea täpselt, mida nad teevad

Eelmine väliskaubanduse ja infotehnoloogia minister ning üle kahe kümnendi IT-sektoris erinevatel ametikohtadel tegutsenud Kaimar Karu jagas Eesti Ettevõtluskõrgkooli Mainor konverentsil näpunäiteid, kuidas muutustega kiiresti kohaneda.

„Kui satume uudsesse olukorda, tabame end küsimast: mida teha, kuidas käituda? Kuskil peab ju olema õige vastus," alustas Karu ettekannet. „Teid on erinevaid. Loe raamatust - raamatumüüjatele see kindlasti meeldib! Pöördu ekspertide poole - konsultatsioonifirmad kindlasti soovitavad seda! Lammuta kõik laiali - kindlasti sobiv viis anarhistidele! Või ära tee üldse midagi! Sõltuvalt olukorrast on üks neist moodustest parim. Tavaliselt. Aga mitte alati. Just siin peitubki kogu loo keerukus, ja just sellest me täna räägimegi."

Karu lausus otsekoheselt, et ei taha kõlada liiga negatiivsena, aga enamik ärijuhte ei tea täpselt, mida nad teevad.

„Nad räägivad pidevatest muutustest. Aga unustavad sageli küsimused „miks?" või „kuidas täpselt?" Muutuse põhjusena tuuakse välja „sellepärast, et teised teevad nii ja et trendid on sellised". Mis on rumal, et mitte öelda loll lähenemine. Nii talitades viid ellu muutuse muutuse enda pärast ega lähtu ettevõtte tegelikest eesmärkidest ja vajadustest.

Pahatihti kohtame suhtumist: palun, kas me võiks vähemalt teeselda, et kasutame kõiki neid uusi moesõnu, millega mind edutati? Ehk mõeldakse pigem enda karjäärile, mitte äri väärtusele. Muutuvad ametinimetused, mitte inimeste tööülesanded ja -viisid. Kahtlemata on nii lihtsam, aga kindlasti mitte õigem."

Värvikad näited, efektid, mudelid ja eksiarvamused

Karu kirjeldas läbi arvukate näidete erinevaid (d)efekte, millega ei osata või ei taheta arvestada ning mis võivad viia tagasilöökide ja väärarvamuste ahelasse.

Hawthorne'i efekt. „Kunagi tehti ühes organisatsioonis eksperiment: suurendati toas valgustust. Töötulemused paranesid. Tavaliselt antakse sel puhul välja raamat, et tervele maailmale imelisest kullavälja avastamisest kuulutada. Lennujaamadest leiate tohutul hulgal taolisi äriraamatuid - kindlasti on nad ka läikivate kaantega... Seejärel vähendati valgustust. Mis juhtus? Tulemused paranesid. Jälle.

Järeldus: määrav pole, kuidas sa protsessi sekkud, vaid see, et inimeste käitumine muutub, kui nad teavad, et neid jälgitakse. Aga nende tööpraktikad ei muutu. Mõne aja pärast ollakse jälle nullpunktis tagasi."

Prokrustese voodi. „+ „ainult üks õige moodus", „kõik peab sobituma ühte mudelisse"

Kreeka mütoloogiast pärineb lugu, kus iga külaline sobitati majutusasutuses voodisse, mille mõõtmed olid tavatud. Vajadusel lõigati jalad maha või venitati neid. Külaline pidi igal juhul täpselt sellesse voodisse mahtuma. Nii toimivad kahjuks ka paljud organisatsioonid. Arvatakse, et leidub ainult üks õige moodus ning et kõik peab sobituma kindlasse mudelisse.

Potjomkini küla. „Kes töötanud suures organisatsioonis vähemalt aasta, teab, millest ma nüüd räägin. Asju tehakse kauni välispildi nimel. Mõnikord karjääri nimel. Mõnikord enda või ettevõtte päästmiseks. Aga sisuliselt ei muudeta midagi olulist. Igal juhul on tegemist värvitud fassaadiga, mille seinad mädanevad," rääkis Karu.

Spotify mudel. „Tehnoloogiamaailmas on käibel taoline termin. Tegelikult pole sellist mudelit mõistagi olemas. Mis kahjuks aga ei takista ettevõtetel ikka ja jälle seda mudelit töösse rakendamast. Ehk end eksiteele juhtimast," tõdes Karu.

Netflixi näide. Netflixi esindaja kirjeldas ühel konverentsil, mida ja kuidas nad teevad. Üks kuulaja läks pärast ettekannet tema juurde ja ütles: „Kõik see on väga äge, tahaksin teha samamoodi, aga kahjuks pole mul vastavaid inimesi. Kust te nad värbasite?" Ja Netflixi esindaja vastas: „Teilt."

„Eduka muutuse esimene eeldus mistahes organisatsioonis on loomulikul moel toimimine. Niipea kui hakkad muutma lihtsalt muutmise pärast, põrkud varem või hiljem ületamatute takistustega," märkis Karu. „Kui sul kuskilt juba valutab, võid olla kindel: su ümber ilmub palju tarku. Nad lubavad su valust vabastada. Kuni jõuad Hawthorne'i efektini, süüdistad muudkui neid tarku eksperte, aga kannatad ise."

Kuidas saame ise end aidata?

Karu rõhutas: probleemi lahendamisel on kõige olulisem konteksti mõistmine. Selleks tuleb tema sõnul aga esmalt võtta aeg ja olukorda hinnata. „Kas kavandatava muutusega kaasnev on täpselt eeldatav või mitte. Või tuleb lähtuda kompleks-süsteemi reeglitest," tõi ta välja erinevad algpunktid.

Karu kirjeldas põhjalikult erinevate nimetatud olukordade omapärasid ja lahenduskäike - lähemalt saad neist kuulata siit alates 9.minutist. Pikemalt peatus ta kõige sagedamini esineval ehk komplekssüsteemil, näitlikustades: „COVID-19 pandeemia on toonud palju arvamusi ja soovitusi. Aga keegi ei tea ainuõiget teed. Otsuste langetamisel tuleb osata seda mõista."

„Meil on harjumus arvata, et asju tükkideks lõhkudes ja neid taas kokku pannes saame sama tulemuse. Samuti on meil harjumus arvata, et varem tehtut korrates saame sama tulemuse. Võime saada, aga enamasti ei saa," selgitas Karu. „Äärmiselt oluline on mõista, et iga sekkumisega kaasnevad ka ootamatud järelmid. Muutujaid, protsessi mõjutajaid ja erinevaid vaatenurki on liiga palju, nii organisatsiooni enda sees kui väljaspool. See on vältimatu ja sellega tuleb osata juba ette arvestada. Põrud, kui oled valmis ainult üheks tagajärjeks."

Karu soovitas areneda väikeste sammudega ja hoiduda pikaajalistele säravatele eesmärkidele keskendumisest. „Mõistlik on hallata oleviku potentsiaali ja lähtuda reaalsusest, mitte ideaalist. Võid selleni jõuda, aga üksnes paberil ja inimesi vallandades, mis kokkuvõttes viib pideva peaga vastu seina jooksmiseni. Sea sihiks natuke parem homne. Ja homme täpselt samamoodi," esitas ta nägemuse ning tähtsustas tõhusate toetusstruktuuride ja arenguvõimaluste juurutamist.