Krista Jaakson vastuseks Mait Raavale: arenemisvõimeline juht suudab valdkonna endale kiiresti selgeks teha
Mait Raava seisukohtadega 21. veebruari Ärilehes võib suures osas nõustuda, kuid ühele mõttearendusele tahaks oponeerida. Nimelt ütleb Raava: „Tänapäeva parimaid, kasumlikke ja töötajate seas hinnatud firmasid juhivad eranditult tippspetsialistidest tippjuhid“. Seejuures on silmas peetud, et tippjuht on ettevõtte tegevusvaldkonna spetsialist, mitte kitsalt juhtimise asjatundja; samuti kehtis väide just värbamise kontekstis, eirates tõika, et iga arenemisvõimeline juht suudab valdkonna eripära endale üsna kiiresti selgeks teha.
Tõesti, Gunnar Kobin tegi tõenäoliselt õigesti, kui leidis, et Nordical oli antud (taand)arengufaasis vaja juhti, kes tunneb lennundust peensusteni, aga kuivõrd oli Paavo Nõgene laevanduse ekspert või Valdur Laid maksunduse spetsialist, kui nad valiti vastavalt Tallinkit ning maksu- ja tolliametit juhtima?
Juhtimiskompetents on universaalne. Tipptasemel asendavad valdkonnaspetsiifilisi ja tehnilisi oskuseid kontseptuaalsed oskused. Tippjuhi pärusmaa on võime näha organisatsiooni terviksüsteemina, seoseid selle osade vahel ning siinkohal võib eeliseks olla justnimelt värske pilk. Ei tule pähe ühtegi näidet, kus juht oleks läbi kukkunud seetõttu, et ta 1-2 aasta jooksul ettevõtte valdkonna spetsiifikaga ennast piisavalt kurssi ei suutnud viia.
Juhtimiskirjanduses tuntakse mõistet „väljast tulija preemia" (outsider premium). Siin mängib rolli teine oluline tippjuhtide omadus, mida Mait Raava rõhutab: uuendusmeelsus. Uuringud kinnitavad, et mujalt tulnud juhid võtavad ette rohkem strateegilisi muutuseid ning need ettevõtted, kuhu värvati juht teisest sektorist, olid mõned aastad hiljem kasumlikumad ja kõrgema kasvupotentsiaaliga. On ju mõneti paratamatu, et ühes valdkonnas pikalt tegutsemise tulemusena kogunenud teadmised pärsivad võimet samas valdkonnas radikaalseid uuendusi ellu viia. Vähesed on Steve Jobs'id - õnneks.
Loomulikult ei ole uus juht mingi võluvits kõigile organisatsioonidele igas olukorras. Kuid on ka näidatud, et kui uus juht ebaõnnestub, siis ei ole põhjus pelgalt juhis endas, vaid ühtlasi selles, kuidas nõukogu ja eelmine juht on muutust ette valmistanud. Need aspektid on näiteks eelmise juhi materiaalselt ja moraalselt laastav kompensatsioonipakett, huvide konfliktile viitavad otsused, mis tehtud vahetult enne juhivahetust, või liig pikk peataoleku periood, mida konkurendid varmalt ära kasutavad. Lisaks tasub valmis olla selleks, et lühiajaliselt võib iga juhivahetus ettevõtte tulemuslikkusele negatiivselt mõjuda; see ei ole tingimata märk „ebaõnnestunud juhist", nagu väidab Raava.
Hea tippjuht on nii enda kui teiste suhtes aus - siinkohal tuleb Raavaga nõustuda - ja tunneb ära, kus ta saab oma potentsiaali maksimaalselt ära kasutada. Kompetents, mis kunagi andis ettevõttele konkurentsieelise, ei pruugi järgmises arengufaasis olla sama oluline. Siis võibki olla sobiv hetk ringi vaadata ja miks mitte väljapoole harjumuspärasest sektorist. Kokkuvõttes: juhtimine on eesmärkide saavutamine inimeste kaudu. Tippjuht hoolitseb muuhulgas selle eest, et nende inimeste hulgas oleks piisavalt vajalikke tippspetsialiste.
