KUULA | Elar Killumets: juhid, õppige eelkõige iseenda õnnestumistest

 (1)
KUULA | Elar Killumets: juhid, õppige eelkõige iseenda õnnestumistest
Veiko Valkiainen ja Elar KillumetsFoto: Valkiainen

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on juhtimiskonsultant ja koolitaja Elar Killumets. Elar on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu ja muudatuste juhtimise nõustaja.

Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Lisaks tööle konsultandi-mentori ja koolitajana annab ta ka ülikoolides loenguid organisatsioonide arendamise valdkonnas. Elariga räägimegi organisatsioonide arendamisest ja natuke põhjalikumalt mõndadest lähenemistest muudatuste juhtimisele.

“Inimesed üldiselt ei ärka hommikul üles mõttega, et kuidas see ettevõte põhja lasta või kuidas sellele tiimile käru keerata või üldse – kuidas oma tööd võimalikult halvasti teha. Aga ometigi, see, mis päeva jooksul juhtub, ja seda küll väga inimlikel põhjustel, paneb meid vahetevahel arvama, et see tegelane vist tõesti üritab seda teha," märkis Elar Killumets. "Minu poolt üks kasutatavaid muudatuste juhtimise mõtteviise – appreciative inquiry – lähtub aga uskumusest, et ka kõige hullemas situatsiooni on alati midagi, mis toimib. Ja mida nüüd see maailmavaade ütleb, on see, et selle asemel, et keskenduda probleemile ja seda pingsalt lahendama hakata, pane kogu oma energia hoopis sellesse, et aru saada, mis päriselt ikkagi toimib. Ehk et vestlus viiakse küsimusele, et kui ma seda konkreetset asja teen ülihästi ja see on see, millega me klientidele kõige rohkem väärtust loome, siis kuidas ma saaksin seda asja teha kaks korda, kolm korda või neli korda rohkem?"

"Fookusesse võetakse see, mis meil täna hästi toimib ja seda hakatakse nö paljundama. Idee on siis selles, et me ei hakka elimineerima nõrkusi, vaid hakkame veelgi rohkem rakendama oma tugevusi, mis annavadki organisatsioonile tema elujõu ja entusiasmi. Seda lähenemist toetavad ka viimased avastused neuroteaduses. On leitud, et probleemikeskne lahendamine tingib pigem selle, et meil on raske mõelda kastist välja, vaade muutub kitsarinnaliseks, energiatase läheb alla, suure pildi taju on raskendatud jne. Samas kui keskendumine toimivale annab meile just vastupidise mõju – suure pildi taju muutub selgemaks, kastist välja mõtlemine muutub lihtsamaks, emotsioon on positiivne ja energiat tuleb juurde," märkis ta. "Nii võib nt võtta väga keerulise situatsiooni, kus on väga palju sellist paksu negatiivset emotsiooni üles kerkinud, enamasti on sellised olukorrad eskaleerunud seal mingi paar-kolm aastat, ja kuskil hakkab see kannatus katki minema. Ning ühtäkki läbi selle sama loogika on võimalik panna inimesed arutama olukorra üle moel, kus keegi ei tunne ennast otseselt halvasti. Loogika siin taga on see, et alati midagi töötab. Ärme arva, et tarkus tuleb kuskilt väljaspoolt, ärme liiga lihtsalt võta omaks kellegi eksperdi mingeid näpunäiteid ja ärme keskendu ka iseenda vigadele; õpime eelkõige hoopis iseenda õnnestumistest.”