Miks ja kuidas meeskonnale restarti teha?


Miks ja kuidas meeskonnale restarti teha?
Mats SoomreFoto: Rauno Liivand

KoostööKunstiKool Belbin Eesti asutaja ning Belbini meeskonnarollide atesteeritud esindaja Eestis Mats Soomre sõnab, et just pärast kriisi haripunkti on oluline võtta aega meeskonna jaoks ja üheskoos leida värske energia ning kindlustunne uute eesmärkide poole liikumiseks.

"Parim viis selleks on taas teadvustada nii enda kui kogu meeskonna tugevused ja nõrkused ning leida üles varjatud potentsiaal," ütleb Soomre, kelle peamisteks koolitusteemadeks on meeskond, meeskonnatöö, meeskonnarollid ja meeskonna juhtimine ning enesekehtestamine.

Erinevad inimesed käituvad kriisisituatsioonides erinevalt

Õigel hetkel tehtud restart annab meeskonnale uue alguse ja värske hingamise. Kriis puudutas ühel või teisel kujul meid kõiki ja tekitas nii mõneski inimeses rohkem segadust kui seda esmapilgul märgata. Meeskonnarollide üle vaatamine aitab meid uuesti järje peale ning kasvatab eneseteadlikkust ja enesekindlust. Nii saame kinnitust oma tugevuste kohta ja tekib veelgi enam julgust jääda iseendaks ja anda endast parim. Kui juht oma meeskonda paremini tundma õpib, saab ta seda ka täpsemalt juhtida. Keerulistel aegadel aitab meeskonnarollide lahtimõtestamine suunata oma energia eesmärkide ja liikumise suunas, mitte hirmu või ebakindluse suunas.

Belbin kirjeldab üheksat erinevat meeskonnarolli - tugevad mõtlejad on Innovaator, Hindaja ja Asjatundja; parimad tegutsejad on Teostaja, Viimistleja ja Kujundaja; suhteid oskavad parimal moel arendada Koordineerija, Võimaluste Otsija ja Meeskonnatöötaja.

Mats Soomre sõnul näitavad Belbini meeskonnarollid väga hästi, kuidas erinevad inimesed suurte muutuste ajal ja kriisisituatsioonides käituvad, mida neilt oodata ja mida mitte oodata. Et meeskond saaks tugevalt edasi liikuda, on vaja vaadelda iga meeskonnarolli puhul eraldi, kuidas nad kriisisituatsioonis käituvad, unustamata seda, et igal inimesel on mitu tugevat meeskonnarolli. Et toime tulla väljakutseid esitavas ja kiiresti muutuvas keskkonnas, on enam kui oluline, et kõik meeskonna liikmed on teadlikud nii enda kui teiste tegelikest tugevustest.

Innovaator on kriisiolukorras loominguline, ent hindaja ei taha mugavustsoonist välja tulla

Näiteks innovaator mõtleb ummikus olles raamidest täielikult välja ja pakub erakordselt loomingulisi lahendusi. Innovaatorite tohutu väärtus seisneb nende lateraalses mõtlemisvõimes ja lahendustes, mille peale mitte keegi teine ei taipaks tulla. Sellest on kasu aga ainult siis, kui innovaator keskendub konkreetsele probleemile ning pakutud lahendused on praktilised ja mahuvad ajaraamidesse. "Nende tingimuste tagamine on aga teiste meeskonnaliikmete ülesanne - ärge jätke seda innovaatori vastutuseks," soovitab Mats Soomre.

Samas hindaja analüüsib hoolega kõiki variante enne lõplikku otsuse väljakuulutamist. Erinevalt teistest ei lase nad emotsioonidel end kõigutada, ent tunnevad end ajalise surve tõttu ebamugavalt. "Oma mugavustsoonist väljatulek ja kiirustamine tekitab hindajates suure tõenäosusega pessimismi, sest nad püüavad end kaitsta strateegiliselt valede otsuste tegemise eest," selgitab Soomre.

Koordineerija suunab meeskonda ja teostaja aitab taastada korra pärast kaost

Koordineerijad hoiavad kriisi ajal fookust edasiliikumisel, suunavad hästi kogu meeskonna pingutusi ja jälgivad, et meeskonnaliikmete tugevusi kasutatakse õigesti. "Kui meeskonda juhib tugev koordineerija, teab igaüks, millal ja mida nad tegema peavad," selgitab Soomre, ent siiski ei pruugi kõik olla nii ilus, sest koordineerijatel võib olla raske mõistliku ajaga konsensust saavutada ja tagada, et kõiki on kuulda võetud, kindlustades samas, et edasi liigutakse piisava kiirusega.

Abiks korra taastamisel pärast kaost on ka teostaja. "Selleks, et teostajad üleminekuolukorras paremini hakkama saaksid, jätke nad välja pikkadest aruteludest ning kaasake alles siis, kui on aeg hakata plaane ellu viima," soovitab Soomre.

Rahulikku juhtimist vajavad viimistlejad

Keeruline on muutuste ajal Soomre sõnul viimistlejatel, kes tahavad ka surve all olla kindlad detailide korrektsuses. Selle tulemusel kannatavad viimistlejad tõenäoliselt kõige rohkem ärevuse käes ning koormavad end tööga üle, et oma kohustusi täita. Nad vajavad asjatundlikku ja rahulikku juhtimist, et nende panuse hind ei oleks liiga kõrge. Samas on viimistlejate võime järgida kõrgeid standardeid väga tähtis olukorras, kus teised tahaksid asju veidi ülejala teha.

Hästi saavad hakkama võimaluste otsijad ja kujundajad

Võimaluste otsijad saavad heitlikes oludes hästi hakkama. Olles loomupäraselt head suhtlejad, on nad tõenäoliselt kursis kiiresti muutuva informatsiooniga, mis on meeskonnale vajalik. Nad on hästi ettevalmistunud oluliste ärisuhete hoidmiseks ning just nemad on võtmeisikud uute võimaluste leidmisel.

Ka kujundajad on muutuste ja kriisi ajal ning väljakutseid pakkuvates olukordades väga tegusad ning kõrgelt motiveeritud. Nad töötavad surve all hästi ja võtavad muutuvas keskkonnas juhtimisotsuseid vastu kiiresti ja vilunult.

Meeskonnatöötajad aitavad teisi ja asjatundjad koguvad infot

Meeskonnatöötajad leiab tavaliselt kriisi südamest, kus nad pakuvad teistele abi ja kindlustavad, et teistel on kõik vajalik olemas. Siiski on nende jaoks keeruliste otsuste vastuvõtmine raske, mistõttu on parem, kui selle teevad ära teised.

Asjatundjad tahavad aga kriisiolukorrast võimalikult palju teada ja olla kindlad, et soovitused põhineksid ekspertiisil, mitte kõhutundel. "Nagu tavaliselt, on asjatundja kõige tõhusam siis, kui tohutust informatsioonihulgast tuleb üles leida kõige olulisem," selgitab Soomre.

Et saada suuniseid Belbini juhtimisteooria järgi meeskonnarollide mõistmiseks, on hulk Belbini meeskonnatööpõhimõtteid järgivaid autoreid pannud kokku raamatu "Beblini teejuht. Kuidas tööl edu saavutada".