Milliseid küsimusi peaks endalt küsima muutusi plaaniv juht?

 (7)
Kaija Teemägi
Kaija Teemägi Foto: Erakogu, Elisa

Väga vähe on neid, kes tervitavad ükskõik milliseid muutuseid avasüli. Inimese loomuses on olla stabiilses ja turvalises mugavustsoonis. Kuidas ettevõttesisesed muutused võimalikult ladusalt ellu viia nii, et ei kannataks sisekliima ega töötajate turvatunne?

Arenev ettevõte on pidevas muutumises. Kui kõike teha kogu aeg ühtmoodi, oleks see ju tagasikäik. Tihti on vaja arengu jätkamiseks teha kaalukamaid muudatusi, mis mõjutavad ettevõtte käekäiku. Levinumad neist on ettevõtte ümberstruktureerimine või ühinemine, juhi vahetus jne. Kõik sellised tegevused mõjutavad eeskätt just töötajaid ja kui muutusi õigesti ei juhita, kannatab organisatsioonikultuur, tulemused ja tähtsaim vara - inimesed.

Selleks, et uued tuuled puhuksid positiivselt ja valmistaksid vähem katsumusi, võiks meeles pidada mõned olulised pidepunktid, mis sageli ununema kipuvad. Mida põhjalikum on ettevalmistus, seda valutum on teostus.

Liiga palju arvamusi ja otsustajaid

Muudatuste elluviimisega seotud projektitiim või juhtrühm ei tohiks olla liiga suur. Mõtle, kes peaks konkreetse muutusega seoses teemasse pühendatud olema. Siin kehtib tõsiasi, et vähem on rohkem. Mida enam on liikmeid, seda rohkem arvamusi ja seda kauem võtavad otsustusprotsessid aega. Olenevalt projektist võiks meeskonda kuuluda maksimaalselt 6-8 inimest. Kriitiliselt tuleks olukorda hinnata siis, kui tiim kasvab üle kümne inimese.

Seotud lood:

„Mis minust saab?"

Tihti teeb projektitiim otsused ettevõtte vaatest, justkui silmaklappidega, unustades ära teise osapoole ehk ei mõelda läbi, keda otsused ja muutused kõige rohkem puudutavad - töötajaid. Seega peaks end suutma kujutada töötaja kingadesse. Kui seda ei suudeta teha, on plaan poolik. Ettevõtet, tiimi või indiviidi puudutavates olukordades mõtleme inimloomusele omaselt egoistlikult - „mis siis minust saab, kui...". Kas oskame sellele vastata või selleks küsimuseks valmis olla?

Neli olulist kontrollküsimust, mida ei tohi unustada küsimata

Peas või paberil võib plaan valmis olla, aga kui ei ole endale esitatud neid nelja kontrollküsimust - miks?; millal?; kellega?; ja kuidas? - siis on pool tööd tegemata. Sarnaste kontrollküsimuste kaudu lähenemist kasutasime ka Elisa ja Starmani ühinemisel uueks telekommunikatsiooni- ja meelelahutusettevõtteks. Need aitasid meil kaardistada võimalikud valukohad ning selgusele jõuda, kas kõik on läbi mõeldud ja millega tuleks veel tööd teha. On üsna loomulik, et pärast neid küsimusi, tuleb taktikas täiendusi teha ning kontrollküsimused aitavad läbi mõelda ka selle, kuidas kõik osapooled muutustesse kaasata.

- Miks? -Miks me teeme seda, mida teeme ja miks soovime midagi muuta? Milline on alternatiivne stsenaarium ning milliseid tulemusi uuendus toob? Olenemata adressaadist, huvitab kõiki muudatuse põhjus.

- Millal? - Ajastus on kõige alus ja inimesed tahavad teada, millal midagi toimuma hakkab. Mõtle, millal muudatus ellu viia. Samuti arvesta samal ajal muude ettevõttes toimuvate sündmustega või meelestatusega, mis võivad tegevust mõjutada.

- Kellega? - Tuleks kaardistada, kellega muudatus ellu viiakse ning kas kõiki siht- ja sidusrühmi on meeles peetud. Kõiki teeb ärevaks see, kui selgub, et muudatus puudutab just seda konkreetset tiimi või isikut. Veelgi enam tekitab pinget see, kui ei teata, kelle töökorraldus muutub või kes saab olema uus juht. Vastamata küsimus toob kaasa kööginurgajutte ning mõjutab oluliselt ettevõtte sisekliimat.

- Kuidas? - See on oluline küsimus, kuna muudatuste läbiviimiseks peab olema kindel strateegia ja taktikaline plaan koos täpsemate tegevustega etappide kaupa.

Õigesti juhitud ja ajastatud kommunikatsioon

Kui need kontrollküsimused on projektimeeskonnal läbi mõeldud, on oluline osata neid ka õigesti ja sobival ajal töötajatele selgitada. Ka siin on küsimusi, millele tuleks mõelda: millal ja kui põhjalikult muudatustest rääkida; kellele (tiimi vs üksikindiviid). Muidugi oleneb kõik muutusest, aga oma kogemuse põhjal võin öelda, et üldiselt on keskmine nn seedimisaeg uudise teatavaks tegemise ja elluviimise vahel umbes kaks nädalat. Inimestel peab jääma aega kohanemiseks. Ei saa hirmutada inimesi, et homsest (või veel hullem eilsest) on näiteks ettevõtte struktuuris sellised või teistsugused muudatused.

Kellegi otsest töökorraldust puudutava muudatuse puhul peab esmalt seda kommunikeerima inimesele endale, mitte kogu meeskonnale. Samuti tuleb mõelda, milliste kanalite kaudu ja kui tihti muudatuste kohta infot jagada (intranet, e-post, uudiskiri, staatuskohtumised, infohommikud, infopäevad jms) ning kuidas saavad töötajad ise küsimusi küsida või tagasisidet anda.

Kindlasti ei tohiks tekkida olukorda, kus juhid teavitavad meeskondi muutustest ning kaovad seejärel mitmeks nädalaks suletud uste taha või jäävad sootuks puhkusele. Tähtis on jagada operatiivset infot, kus etapis ollakse või mis on järgmised sammud. Kindlasti tuleb muutuste juhtimisse ja kommunikatsiooni planeerimisse kaasata ka ettevõtte kommunikatsiooniosakond või sellesse rolli vastutaja määrata.

Ja lõpetuseks - on ainult üks võimalus muudatustest teada anda ja teha seda võimalikult läbimõeldult. Kiirustatud ja uisapäisa tehtud otsused ja muudatused ning ebapädev kommunikatsioon võivad ettevõtte tervise pikaks ajaks halvata ning tulemused ei pruugi kanda soovitud vilja. Seega tasub kõik sammud põhjalikult läbi mõelda. Väga oluline on osata ja julgeda küsida ka juhina/muudatuste juhtrühmana endalt kriitilisi küsimusi, mis aitavad muudatuste juhtimist paremini ette valmistada.