Majandus muutub ja tööjõuturg muutub - see pole uudis enam kellelegi. Enamikele pole uudis ka see, et Eesti tööandjad peavad paratamatult liikuma suunas, kus meie inimtööjõud tegeleks senisest kõrgema lisandväärtusega töökohustustega. Vastasel korral me kas lihtsalt ei ela enam ära (palgasurve tõttu) või ei leia töökäsi, sest pakutavad tööülesanded ei tundu enam atraktiivsed. Mistõttu leian, et pöörame tänaseni ebaõiglaselt vähe tähelepanu juhtimiskvaliteedile ning inimeste juhtimisele kui sisulisele tegevusele, mitte positsioonile!

Ahastamapanevalt palju on inimesi, kelle ametinimetus sisaldab sõna „juht" ja kelle töölepingus või ametijuhendis on kirjas ka alluvate arv, ent kes paremal juhul täidavad mingisugust tagantjärele kontrollifunktsiooni või hullemal juhul mikromanageerivat ja korraldusi jagavat rolli. Aeg on tunnistada, et need mõlemad juhtimisviisid täitsid oma eesmärki veel mõnikümmend aastat tagasi, kuid kindlasti mitte enam tänasel päeval ega tulevikus.

Kust innovatsioon tegelikult tuleb

Kuulen ja loen tihti aruandeid ning arvamusavaldusi, kus kurdetakse, kuivõrd raske on heade inimeste leidmine. Või kuidas olemasolevad spetsialistid ja ametnikud ei oska uusi innovaatilisi lahendusi kasutusele võtta ning vajavad kedagi, kes neile seda õpetaks. Kuulge! Ei!
Ei ole vaja, et tuleb keegi teine, kes minu inimesed teistmoodi mõtlema paneb või neid inspireerib midagi uutmoodi tegema - see on sinu töö, hea inimeste juht.
Samamoodi ei tohiks ükski sisuline inimestega tööd tegev juht kunagi väita, et häid inimesi on raske leida - ei ole. Häid inimesi on igal pool, juhi ülesanne on nende headus ja tegelik potentsiaal töökohal välja tuua!

Teadaolevalt vajab keskpärane juht suurepäraste saavutuste jaoks suurepäraseid inimesi. Suurepärane juht paneb aga esialgu keskpärasena tunduvad inimesed suurepäraseid tulemusi saavutama.

”

Keskpärane juht vajab suurepäraste saavutuste jaoks suurepäraseid inimesi. Suurepärane juht paneb aga esialgu keskpärasena tunduvad inimesed suurepäraseid tulemusi saavutama.

Esimene asi, mida see suurepärane juht tunnistab on see, et lapsepõlves õpitud reegel „käitu teistega nii, nagu sa tahad, et sinuga käitutakse" on üks suur vale ja konfliktide allikas. Juhul, kui soovid töösuhte õnnestumist, tuleb teise inimesega käituda tema soovide kohaselt. Seega, juht kohandab enda käitumise vastavaks oma inimeste vajadustele, mitte vastupidi. See nõuab teataval määral intuitsiooni või mõnd abivahendit. Heaks metoodikaks on näiteks DISCi käitumisprofiil, ent ka lihtsa talupojatarkuse või suhtlemisoskusega saab selgitada, millised on inimese ootused juhile.

Töötajad on enamasti kas nn inimeste inimesed või fakti- ehk ressursiinimesed. Kumbki neist pole parem ega halvem, aga nad vajavad erinevat juhtimisstiili. Samamoodi on inimesed, kes on pigem proaktiivsed ehk haaravad parema meelega initsiatiivi ja tahavad olukorda kontrollida ja juhtida, ning need, kes pigem eelistavad olla osa meeskonnast ning töötada teistega koos kokkulepitud reeglite järgi.

Sünnipäeva tähistamine kui tohutu ebamugavustunde allikas

Mõistetakse seda, et erinevate tööülesannete täitmiseks on vaja komplekti erinevatest isikuomadustest. Samas jõuab väga vaevaliselt juhtideni arusaam, et need erinevad komplektid vajavad täiesti erinevat lähenemist. Mõne jaoks on oluline avatud ja soe suhtlemine, teise jaoks on see aga ebameeldiv ja piinlikkust tekitav. Selle asemel eelistab ta ratsionaalset, käimasolevale projektile keskenduvat loogilist arutelu. Kasvõi selline lihtne teema, kus mõni inimene vajab, et tema sünnipäeva märgatakse ja teine eelistab mittemärkamist. Viimasel juhul võib sünnipäeva pealesurutud tähistamine olla tohutu ebamugavustunde allikas.

Või siis tööülesannete jagamisel. Mõne inimese jaoks on oluline, et talle antakse ette lõpptähtaeg ning eesmärk, kuhu jõuda ning jäetaks ta seejärel rahule. Taoline inimene soovib ise valida tee, meetmed ning tempo tulemuseni jõudmiseks. Teine soovib aga kõik tegevused teistega läbi arutada ning ühiselt teele asuda, saades pidevat tagasisidet, kuidas meil läheb.

Üks nn pooljuht ütles kunagi selle peale: „Aga see on ju hullumeelne! Mul pole aega ju igaühe tahtmiste järgi enda tegevust muuta! Ma olen juht, mul on suur vastutus ja palju tööd!"
Mnjaa... kui sa oled juht ja sinu ajast enamik kulub millelegi muule kui garanteerimisele, et sinu inimesed oma töös õnnestuks, ei ole sa isegi mitte pooljuht, vaid lausa takisti selles vooluringis. Kui sa oled inimeste juht, on sul ainult üks töö: teha nii, et sinu inimesed õnnestuks oma töös maksimaalselt ja kui see tähendab, et kasutad erinevate inimestega erinevaid juhtimistööriistu, oled õigel teel.

Sellel teekonnal poolel teel olemine väljendub tavaliselt selles, et inimene lähtub enda personaalsetest eelistustest, vastavalt omaenda inimtüübist ning jääb käitumuslikult mugavustsooni pidama. Ta koondab enda ümber inimesed, kellele see juhtimisstiil sobib või survestab teisi enda järgi kohanduma. Inimene harjub ju lõppude lõpuks igasuguste „õudustega" ning kui palk on normaalne ja töö sisu okei, siis lihtsalt kannatab ära, aga ei sära! Ja siis kuuleme seda juhti kurtmas, kuidas inimesed teevad ära täpselt nii palju, kui nõutakse ja mitte grammigi rohkem. Või et tulemused on rahuldavad, kuid mitte kunagi ootusi ületavad.

”

Igal töötajal on õigus juhile, kelle ainus töö on tagada, et ta oma töös õnnestuks.

Edu dirigendiks on inimeste juht

Ongi võimalik, et kuni tänaseni sai ka selliselt ettevõtted juhitud, kuid siit edasi enam samamoodi minna ei saa. No tõesti enam ei saa ja siin pole vaja süüdistada lumehelbekesi, kes julgevad selle esimesena välja tuua. Meie töö sisu lihtsalt muutub ja peab muutuma ka juhtimine. Tuleb aru saada, et isegi infoajastu on juba minevik - elame maailmas, kus edukas on ettevõte, kelle töötajad on loomingulised ning otsustusvõimelised sõltumata hierarhiast või positsioonist. Ja selle saavutamiseks peab mõistma, et edu rajatakse tugevustele ning vajadusel neutraliseeritakse nõrkusi ning kõike seda dirigeerib inimeste juht.

Igal töötajal on õigus juhile, kelle ainus töö on tagada, et ta oma töös õnnestuks. See ei tähenda, et juht tema eest töö ära teeks. See tähendab, et juht lepib inimesega kokku, millised on tema ootused ja vajadused juhtimise osas. Seejärel hoiab ennast päriselt ka kursis, kuidas töötajal läheb, vajadusel suunates ja korrigeerides tegevusi.

Lahutamatuks komponendiks on siin objektiivsed mõõdikud ning nendest tuletatud eesmärgid. Samamoodi regulaarsed tulemusvestlused ning kord aastas ka arenguvestlused. Aga mis peamine - suurepärane juht ei oota agressiivselt mingeid haruldaselt Häid Inimesi, keda väidetavalt peab tikutulega taga otsima ja on jube raske hoida, vaid tegeleb sisuliselt oma meeskonnaga, et nad maksimaalselt saaksid särada.

Miks peaks see Hea Inimene töötama meeskonnas, kelle juht justkui teeb ka midagi, kuid mitte päris 100% keskendunult ja õigesti? Nagu piltlikult öeldes natuke purjus autojuht. Arvestatav tõenäosus on, et ka see auto jõuab sihtkohta kuidagi kohale, aga küsimus on - kuidas? Eemalt vaadates tundub ka sel juhul, et roolis olev isik teeb justkui õigeid tegevusi.

Umbjoobes ringitöllerdavat kodanikku on väga kerge tuvastada ja ka juhipositsioonilt peaksid nad meile selgelt silma paistma. Aga mõistlik inimene ei istuks ju ka natuke purjus juhiga autosse? Miks peaks töötajagi rahulduma sellise enam-vähem juhtiva juhiga?

Kui meie eesmärk on kõrge lisandväärtusega tööjõud ning intellektuaalselt huvitav töö, tuleb alustada juhtimisest. Iga juht saab teha oma tööd homme paremini kui ta tegi seda täna ja hinnangu selle saavad anda ainult tema enda töötajad.