Raimo Ülavere: miks inimesed muutusi kardavad ja kuidas muutuste õnnestumise tõenäosust suurendada

 (13)
Raimo Ülavere
Raimo ÜlavereFoto: Taavi Sepp

Inimesed kardavad muutusi. Organisatsioonis muutuste läbiviimise edu tõenäosuse suurendamiseks ei tohiks neid muutusi liiga suureks mängida. Inimesi ei maksa muutustes veenda, kuid oluline on nad saada proovima, soovitas juhtimiskoolitaja ning coach Raimo Ülavere Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskuse juhtide konverentsil „Võidujooks ajaga“.

Ülavere sõnul näitavad uuringud, et 60-80% muutustest ebaõnnestuvad. Peamine ebaõnnestumise põhjus on asjaolu, et inimesed ei kipu käituma nii nagu muutuste kavandajad ootavad.

Miks tekib muutustele vastuseis?
Ülevere sõnul on siin kolm peamist põhjust:
1. Ajalooline kogemus
Inimestel on ajalooline kogemus. Näiteks on ülemus käinud koolitusel ning saanud sealt värske idee muutuste tegemiseks. Organisatsioonis tehakse plaan ning hakatakse selle järgi liikuma. Aga kahe kuu pärast on ülemus uuel koolitusel ja saab uue mõtte ja varasem kava jääb pooleli ning asutakse uue plaani kallale. Ülavere sõnul ongi kõige hullem, kui muutust ei viida lõpuni. Ning ajaloolise mälu tõttu arvavad töötajad, et kui varasematest muutustest ei ole midagi välja tulnud, siis läheb noomoodi ka seekord.

2. Muutus mängitakse välja suureks asjaks
Muutused mängitakse organisatsioonis sageli välja millekski tohutult suureks. „Aga mis tunne on, kui keegi tuleb su juurde ja ütleb: nüüd pead sa hakkama uut elu elama,“ küsib Ülavere. 80% inimestest ütleb muutustele ei. See on esimene alalhoiu instinkt. Seega soovitab Ülavere muutust mitte suureks puhuda, vaid selgitada, et see ongi tavaline elu ning peame sellega kohanema.

Seotud lood:

3. Juhi isiksus
„Kui juht on nõme, siis ei ole vahet, mis muutus see on, see muutus on ikka nõme. Sellepärast jäävad asjad tegemata,“ tõdeb Ülavere, lisades et vastuseis ei ole reeglina seotud mitte asja sisuga, vaid väliste teguritega, emotsioonidega ning uskumustega. Mingit faktilist põhjust ei pruugi vastuseisul olla.

Kuidas aga teha nii, et muutuste õnnestumise tõenäosus organisatsioonis oleks suurem?
Ülavere sõnul pööravad juhid liiga palju jõudu mõistusele, sellele et inimesed saaksid aru. Paraku ei hakka kaks inimest asjast kunagi ühtmoodi aru saama. Ta soovitab kokku leppida eesmärgi. Nii ei maksa rääkida, et niimoodi saab olema igavesti. Pigem tuleb kokku leppida kindel eesmärk: teeme kolm või kuus kuud. Samuti tuleb selgitada, miks selles suunas liikuda on tarvis.

Kõige olulisem on mitte proovida inimesi veenda.

Ka tuleb muutust kahandada. Pole mõtet rääkida, et algamas on uus elu. Pigem selgitada, et see on pilootprojekt, proovime mõned kuud, kui ei tule välja, siis proovime midagi muud.
Samuti on oluline näidata, kuidas see muutus aitab inimesel kasvada. „Kui inimene tunneb, et see muutus aitab temal kasvada, on emotsioon õigem ning ta on valmis kaasa tulema,“ räägib Ülavere.

Konkurentsitult kõige rohkem mõjutab inimese käitumist keskkond. Kui tahad, et inimesed hakkaksid midagi teistmoodi tegema, siis muuda keskkonda: värvi seinad üle, pane inimesed mujale istuma. Muuda keskkonda nii, et see oleks tajutav, soovitab ta.

Oluline on ehitada harjumust. „Ärge proovige panna inimesi teisiti mõtlema, see ei ole võimalik,“ soovitab Ülavere. Selle asemel tuleb korrata soovitavaid tegevusi järjepidevalt, regulaarselt.

Ja muutusi tegema tuleb minna nendega, kes tulevad kaasa. Meeskonna puhul on kriitiline mass kolmandik. Kui tulevad nemad, siis tulevad kaasa ka teised. Kuid mitte kõik. 10-20% meeskonnast kaasa ei tule ja see on juhtimisotsus, mis nendega teha.

„Kõige olulisem on mitte proovida inimesi veenda,“ ütleb Ülavere. „ Ärge rääkige, et sa ju saad aru, et meil on tarvis edasi liikuda,“ lisab ta.
Veenmise asemel tuleks püüda panna inimest katsetama, sest inimene õpib vaid läbi oma edu kogemuse. „Proovige ta tegema saada, ärge veenge,“ soovitab Ülavere.