Segastel aegadel tuleb kohaneda. Aga ettevõtluses ainult sellest ellujäämiseks ei piisa- tuleb olla konkurentidest kiirem

 (9)
Andrus Hiiepuu.
Andrus Hiiepuu.Foto: erakogu

Täna räägitakse palju kohanemisest - me peame kohanema ja õppima koos elama koroonaga, me peame kohanema majanduskriisiga jne. Aga ettevõtluses ei piisa vaid kohanemisest, seda peab ka tegema konkurentidest kiiremini.

Charles Darwini evolutsiooniteooria keskseks teesiks oli tõdemus, et ellu ei jää mitte kõige tugevamad ega targemad, vaid kõige paremad kohanejad. See täheldus on täna tähtsam kui kunagi varem. Me kõik teame lugusid dinosaurustest, kes kadusid peale maad tabanud hiigelmeteoriiti. Nad lihtsalt ei suutnud kohaneda uute oludega. Täpselt nii on see ka ettevõtluses. Maailma suurimate innovatsioonide katalüsaatoriks on alati olnud kriisid. Need on sündmused, mis paiskavad segi kõik senised mängureeglid ning viivad murranguliste muutusteni tehnoloogiates ja sotsiaalsetes tegurites, sh tarbijate käitumis- ja tarbimisharjumustes. Need on perioodid, kus sõna otseses mõttes jäävad ellu vaid need, kes suudavad kohaneda uue olukorraga ja teha seda teistest kiiremini.

Esimene kohanemisvõime proovilepanek oli meile kõigile koroonakriisi esimene laine. Mis tahes sektorisse vaatame, näeme, et kõikjal oli neid, kes said kiiremini hakkama - suutsid kiiremini viia inimesed kaugtööle, kujundasid päevadega ümber oma senised kontaktset suhtlemist eeldavad protsessid kontaktivabadeks. Sealhulgas külmutasid mittevajalikud tegevused, kui nõudlus täielikult kadus ning õppisid juhtima kaugtööl olevat hajusat organisatsiooni. Isegi nendes sektorites, mille tegevus täielikult seiskus oli nutikamaid ja vähem nutikamaid. Siin on igal ettevõttel põhjust analüüsida oma tööstusharus, miks nii läks, mida sellest õppida. Elisas viisime 1000 inimest ühe nädalavahetusega kaugtööle ja kohandasime nädalaga protsessid ümber. Kiirest tegutsemisest oli väga palju kasu.

Seotud lood:

Tänane kriis ei ole muidugi ühekordne sprint, see on maraton, mis kestab veel kindlasti oma sügavaimal kujul 1-2 aastat. Selle käigus tekib veel kindlasti erinevaid spurdivõimalusi - uude lainesse sisenemine, väljatulek, võimalikud kordused jms. Mõnikord võib päästa ka 2-3 korralikku õnnestunud spurti aastas, et edukas olla. Oluline aga on kindlasti keskenduda pikemale perspektiivile.

Strateegia tähendab juba oma tähenduses midagi, mis on pikaajaline. Paljudes ettevõtetes vaadatakse strateegiaid läbi vähemalt kord aastas. Erinevates tööstusharudes suudetakse tulevikku ette näha pikemalt, mõnes lühemalt. Nafta- või gaasitorude rajamisel on ajahorisondiks vähemalt 50 aastat. Üldiselt aga tehakse strateegilisi plaane 2-5-aastases vaates. Näiteks IT ja telekommunikatsiooni sektoris, kus toimuvad pidevalt väga suured ja kiired muutused, suudame suuremaid trende ette näha vaid 1-2 aastat, samas uue mobiilside põlvkonna kasutusele võtmist planeerime ette rohkem kui 10 aastat. Kui me aga vaatame tänast kriisi olukorda, siis ei pea olema ekspert, ütlemaks, et täna ei suuda me ette näha arenguid isegi üheks kuuks. Kes siis suudab? Õige vastus: mitte keegi!

Kuidas ettenägematus olukorras olla kiireim kohaneja?

Praktikaid on erinevaid, aga üks asi, mida me siiski suudame ette näha, on erinevad potentsiaalsed arengustsenaariumid. See on sisuliselt meie parim arvamus, mis suunas keskkond ja tarbijakäitumine võiks liikuda kõige positiivsemas võtmes, kõige mustemas kontekstis ja paaris valikus, mis jäävad kahe äärmuse vahele. Näiteks, milline võiks olla ettevõtte kõige optimistlikum stsenaarium, kas see on tagasiminek tavapärasesse ärisse või peame juba siin kohanduma uue normaalsusega ning kuidas see välja võiks näha? Mis siis, kui hoolimata juba avalikkuses kõlavatest optimistlikest nootidest, et kriisi põhi jääb jooksva aasta lõppu, tuleb siiski sügavam ja pikemaajalisem masu ning kuidas see võiks välja näha? Ning kas me peame arvestama oma tööstusharus ka musta luige stsenaariumiga, mis sisuliselt on realiseerunud juba turismi ja meelelahutussektoris? Ja mis kõige tähtsam, milline on meie parim võimalik tegutsemiskava nendes erinevates stsenaariumites? Kuidas me turvame oma tulusid, kui kliendid loobuvad meie teenustest, lülituvad ümber asendustoodetele või liiguvad konkurendi juurde? Kas me oleme valmis oma turundust, müüki ja teenindust radikaalselt ümber korraldama, kui nõudlus langeb erinevates stsenaariumites 25, 50 või lausa 75%? Need on karmid küsimused, aga karm aeg nõuab ka nendele vastuseid!

Suure tõenäosusega ei lange tegelik tulevik kunagi kokku ühegi konkreetse stsenaariumiga. Pigem jääb ta mingite stsenaariumite vahele või on kombinatsioon nendest. Kogu asja mõte on aga selles, et kui meil on olemas erinevad tegevuskavad erinevatele stsenaariumitele, siis me oleme oluliselt paremini ja kiiremini valmis reageerima tegelikkusele. Ning mida rohkem me oleme kaasanud inimesi oma ettevõttes erinevate tegevuskavade väljatöötamisse, seda kõrgem on ka meie vaimne valmisolek. Mis tahes muutuste juhtimisel on esmaseks etapiks alati inimeste energia mobiliseerimine. Ettevõtte valmisolek nii headeks kui ka halbadeks stsenaariumiteks teenib seda eesmärki suurepäraselt. Need, kes kõige kiiremini leiavad lahendused eeltoodud stsenaariumitele, saavad olema ka kõige kiiremad kohanejad.