Logistika sektoris on kasutamata ressursse

 (14)
Logistika.
Logistika.Foto: Scanpix/ WOLFGANG RATTAY, REUTERS

Lean-logistika on kontseptsioon, mida soovivad rakendada paljud logistikaettevõtted. Kui see töötab tõhusalt tootmises, peaks sellest kasu olema ka logistika valdkonnas, kirjutab Eesti Päevalehe erileht Logistika.

Kõige otsesem kasu tuleb muidugi lean'i peamisest eesmärgist, kus võetakse ette väärtusahel ja hakatakse seda lühemaks disainima. Mida lühem on väärtusahel, seda vähem kulub ju selle ülalhoidmiseks ressursse ning sedasi hoiab ettevõte raha kokku - kusjuures päris palju. Veel meeldib ka klientidele, kui nad saavad oma kauba kiiremini ja tõrgeteta kätte.

Lean'i tuleb juurutada kindla loogika järgi

Lean'i juurutamist alustatakse ettevõttes klassikaliselt õpiku põhimõtete järgi. Kohe alguses tuleb ära unustada arusaam, et tegu on kiire projektiga ja nüüd olemegi tõhusad - nii lihtne see paraku ei ole.

Tuleb arvestada, et protsess on üsna pikk. Olenevalt ettevõtte suurusest võib logistika lean'ilikuks disainimine aega võtta kolm kuni viis aastat. Põhjus väga lihtne. Juurutamisel on kindlad etapid, mida ei saa ignoreerida. Näiteks esimene etapp, millega tuleb alustada, on protsesside stabiliseerimine ja standardiseerimine.

Süsteemiteooria järgi ei ole võimalik teha ühtegi arendustegevust, kui protsessid ei ole stabiilsed. See tähendab, et põhiprotsessid on parima praktika alusel standardiseeritud ning kõik töötajad ka järgivad seda. Kui see nii ei ole, luuakse iga muudatusega jällegi uus variatsioon juurde, mis tekitab süsteemis stressi ja ebastabiilsust.

Teises etapis keskendutakse voo loomisele, et toode või teenus liiguks erinevatest etappidest läbi võimalikult sujuvalt ja takistusteta. Selleks vaadatakse suurt pilti, väärtusahelat, et näha, kas kogu ahel on üldse tasakaalus. Kui see nii ei ole, hakkab protsessi etappide vahele kuhjuma pooleliolevat tööd või on pudelikaelaprotsessi järele oodates mõned etapid selleks momendiks sootuks tegevuseta.

Nüüd aga - kui juurutamisel ei ole ellu viidud esimene etapp ehk protsess ei ole eelnevalt stabiilseks muudetud, on võimatu kogu ahelat tasakaalu saada.

Kolmas etapp keskendub saavutatu veel paremaks muutmisele ning nimetataksegi seetõttu järjepideva parenduse faasiks. Sisuliselt on see miniversioon kahest esimesest etapist, kus väärtusahelat tervikuna aina tõhusamaks timmitakse.

Miks siiski paljud logistikaettevõtted lean'i veel ei rakenda?

Kuigi lean'iga on juba Eestis mõnda aega tegeletud, on kontseptsiooni levik logistikasektorisse visa jõudma. Paljuski on see seotud eelarvamusega. Teatakse, et see juhtimissüsteem pärineb Toyotast ning järelikult on tegemist tugevalt tootmisspetsiifilise teemaga ning vaevalt see logistikasse sobib.

Aga lean'i jaoks ei ole vahet, mis sektoriga parasjagu tegemist on. Kuna lean tegeleb peamiselt protsessidega ja seal vootõhususe tagamisega, ei ole vahet, mis läbi erinevate etappide liigub - on see toormaterjal, laokaubad või laenuleping. Iga element vajab ühendatud protsesside ahelas töötlemiseks või menetlemiseks aega ning see ongi keskkond, kus lean opereerib tõhususe saavutamiseks kõige paremini.

Tulles tagasi teema juurde, et paljud logistikaga tegelevad ettevõtted ei ole end veel lean-kontseptsiooniga siduma hakanud ... see võib olla suur viga. Heaks näiteks on Omniva, kes on tegelenud juurutamisega juba kaks aastat ning on mõnes valdkonnas oma konkurentidest oluliselt parem. Paari-kolme aasta pärast, kui konkurendid ei ole järele tulnud, on viimased juba lootusetult maas. Põhjus väga lihtne.

Sa võid kergesti kopeerida oma konkurendi toote või teenuse, kuid operatsioonisüsteemi ja tekkinud teadmust, mis tooteid ja teenuseid efektiivselt ning kvaliteetselt toodab/pakub, ei ole võimalik kiiresti kopeerida. Näiteks püüdis General Motors kopeerida Toyota meeskondadepõhist efektiivset tootmissüsteemi mitu aastat, kuid ei jõudnud ligilähedalegi sellele, mida Jaapani kuulus autotootja aastatega arendanud oli.

Millised on otsesed võidud, mis lean'i rakendav logistikaettevõte saavutab?

Loe veel

Esmane kasu tuleb juba esimeses etapis, sest ettevõtted, kes ei ole varem lean'iga tegelenud, leiavad juba ainuüksi variatsioonide vähendamise ja visualiseerimisega (5S süsteem ja hoshin kanri) või näiteks probleemide analüütilise lahendamisega üles palju ebaefektiivsusi.

Kaob ära n-ö tuld kustutav loogika ettevõtte juhtimises. Juhtimine toetub mõõdikutele, kus saab kõrvalekallete korral probleeme identifitseerida ja neid järjepidevalt süsteemist kõrvaldada.

Mõistagi paraneb oluliselt ka kvaliteet. Kui töö on standardiseeritum, on kvaliteedi paranemine selle paratamatu positiivne tagajärg. See omakorda parandab jällegi kliendirahulolu, mis viib suurema müügini ning toob päeva lõpuks ettevõttesse rohkem raha.

Teiseks tasub rõhutada, et lean'iga tegeleva ettevõtte väärtusahel läheb kiiremaks. Seega võtab teenuse osutamine kliendile palju vähem aega. Lühike väärtusahel ei vaja enda ülalpidamiseks ka palju ressursse.

Kolmandaks parandab lean'iga tegelemine töötajate rahulolu. Info liigub paremini, nende tööd väärtustatakse ja nad on paremini kaasatud. Kuna probleemide lahendamine on viidud päris rohujuuretasandile välja, tunnevad inimesed, et nad saavad neid puudutavaid igapäevatöö protsesse mõjutada.

Omniva lean'i juurutamise põhjal võib öelda, et võite on saavutatud kõigis eelmainitud valdkondades. Mõnes sektoris on need olnud küll tagasihoidlikumad, mõnes suuremad, jäädes 20-80% vahele. Lean-logistika on järelikult üsna tõhus juhtimissüsteem, mida peaks konkurentsis püsimiseks kindla peale kohe juurutama hakkama.