"Lumehelbekesi" ei saa juhtida vanamoodi - kuidas aga nende potentsiaal ära kasutada?

 (257)
"Lumehelbekesi" ei saa juhtida vanamoodi - kuidas aga nende potentsiaal ära kasutada?
Foto: KPMG

KPMG Baltics personalijuht Marge Roosi on veendumusel, et harjumuspäraste juhtimismeetodite ja tööelu korraldusega enam jätkata ei saa. Kuidas ettevõte saab aidata uue põlvkonna töötajatel saavutada nende maksimaalne potentsiaal?

KPMG on üks neist ettevõtetest, mis värbab omale töötajaid juba ülikoolist, pakkudes paralleelselt õpingutega professionaalseid arenguvõimalusi. Üle 50% ettevõttega liitunud töötajatest on värskelt ülikooli lõpetanud või vähese töökogemusega noored. Näiteks 2018. aastal lisandub KPMG ridadesse ligi 50 noort, kes kuuluvad nii Y- kui ka Z-generatsiooni.

Y-generatsioon ehk millenniumipõlvkond (sündinud 1980-1995) on tööturul tuttav. Täna on sinna aktiivselt sisenemas Z-generatsioon (sündinud alates 1996) ehk niinimetatud „lumehelbekeste põlvkond". Kahel generatsioonil on loomuomaseid ja maailmavaatelisi erisusi, samas on neil noortel ka mitmeid sarnasusi, millele tuleks nende värbamisel ja hoidmisel tähelepanu pöörata. Keskendun siinkohal just igapäevasele koostööle ning noorte sidumisele organisatsiooniga rääkides üldistavalt töötajatest vanusevahemikus 20-30.

Ettevõttepõhine karjäär vs 1-2 aastat

Traditsiooniline konsultatsiooniettevõtte karjäärimudel on aastaid tuginenud pikaajalisele ettevõttepõhisele karjäärile. Värbame parimaid talente otse ülikoolist eesmärgiga kasvatada neist oma valdkonna eksperdid ning tulevased juhid. Kõik toimis hästi X-generatsiooni (ja Y-generatsiooni algusaja) töötajate puhul, kelle väärtushinnanguid iseloomustas paljuski pikaajaline stabiilne karjäär ning teadmine, et edu nimel tuleb palju tööd teha.

Seotud lood:

Kuidas aga tagada, et praegused ülikoolilõpetajad, kelles me potentsiaali näeme, sooviksid end siduda KPMG või mõne teise organisatsiooniga kauemaks kui üks-kaks aastat? Y-generatsiooni puhul peetakse normaalseks, et aktiivse tööelu jooksul töötatakse umbes 15 kohas, Z-generatsiooni puhul on see number veel märksa suuremgi. Toon välja mõned iseloomustavad märksõnad: tööampsud, projektipõhisus, paindlikkus ja kaugtöö, tehnoloogiate mitmekesisus, erilaadsete kogemuste saamine, riskivalmidus, soov olla vaba ja teha oma asjatahe panusta paremasse ja jätkusuutlikumasse ühis- ja keskkonda.

Millega peab üks ettevõte Y- ja Z-põlvkonna puhul arvestama? Selge on see, et juhtidena ei saa me jätkata nõnda nagu on tööelu olnud korraldatud meie jaoks harjumuspäraselt. Miks? Sest see lihtsalt enam ei tööta!

Tee endale selgeks, mida noored tahavad

Millised on noorte väärtushinnangud, millised on nende ootused töö, juhtimise ning töökeskkonna osas? Selle mõistmisel on abiks nii personalijuht kui ka noored ise, kuid ainuüksi mõistmisest ei piisa - oluline on mõelda, kuidas kujundada organisatsiooni ning juhtimiskultuuri nii, et see vastaks noorte ootustele sidudes neid seeläbi tugevalt ettevõttega. Lahendused ei pruugi seejuures olla üldsegi keerukad:

Anna tagasisidet - tee seda palju ja vahetult; hea, kui iga päev! Nutiajastu ning sotsiaalmeedia tõttu on noortel harjumus saada vastus kohe, olenemata kohast ja ajast ning sarnased ootused kanduvad üle ka töökeskkonda. See seab omakorda küsimärgi alla tulemusvestluste mõttekuse korra või kaks aastas, kui need on ainsaks kohaks tagasiside andmisel. Organisatsiooni roll on mõelda, kuidas luua regulaarse, kiire ja vahetu tagasiside kultuur. Konstruktiivne ehk arengule suunatud tagasiside, mida varem peeti sageli oluliseks arenguhoovaks, on oma rolli minetanud -konstruktiivsest tagasisidest enam ootab tänane noor oma juhtidelt varasemaga võrreldes just oluliselt enam positiivset tagasisidet, julgustust ja kinnitust oma tegevusele ning sellele peaks juht teadlikult tähelepanu pöörama. Näiteks kui KPMG millenniumlastelt uuriti, kui sagedasti nad ootavad tööalast tagasisidet, oli vastuseks: „Iga päev!"

Mänguline töökeskkond

Muuda töötamine ja töökeskkond mänguliseks. Tööl käimine olgu lõbus ning selleks on palju lihtsaid võimalusi: mängulise võistlusmomendi tekitamine muudab töö ning tööl õppimise märksa toredamaks. Pane välja väikeseid auhindu töötajate seas (meie tegime seda näiteks ettevõtte sotsiaalmeedia aktiivsemaks käimatõmbamiseks), korralda tööalaseid (või ka näiteks jalgpalli, aktsiahinna vm) ennustusvõistluseid, tekita töötajate seas võistlusmoment jne.

Hõlbusta ühtsustunde tekkimist: ühised kontoripeod, kõikvõimalike tähtpäevade tähistamine, võistlused. KPMG-s on näiteks lisaks tavapärasele spordikompensatsioonile ning jalgpallile, võrkpallile KPMG eritreening, mida veab üks KPMG töötaja. Mõnus füüsiline koormus, boonuseks tugevamad tööalased suhted töötajate vahel, kes muidu igapäevaselt kokku ei puutukski.

Kaasa noori organiseerimisel - kogu nendelt ideid ning anna neile vabadus otsustada. Näiteks küsi ettepanekuid ühiste ajaviidete osas. Muidugi võiks selle jaoks neile anda ka kindla eelarve, mille eest nad ise vastutavad. KPMG-s on oma motivatsioonitiim, kelle ülesandeks ongi iga kuu uusi ja põnevaid tegevusi välja mõelda. Lase noortel kaasa rääkida ka protsesside arendamises, töökeskkonna edendamises, sisekommunikatsioonis ja pakutavate koolituste osas. Personaliosakonna olulisteks koostööpartneriks juhatuse ja juhtide kõrval võikski olla needsamad ideedest pakatavad noored.

Sügavam eesmärk kui kasumi teenimine

Konstrueeri organisatsiooni tegevusele ning tööle sügavam tähendus - selle olemuslik eesmärk. Miks meie ettevõte olemas on? Miks mina juhina just seda tööd teen? Millist väärtust me oma tegevusega loome? Selline lahtimõtestamine algab just juhtkonna tasandilt ning peaks keskastmejuhtide kaudu jõudma kõikide töötajateni. Millienniaalid, Y- ja Z-generatsiooni noored tahavad kuuluda organisatsiooni, millel on sügavam tähendus kui pelgalt finantseesmärk. KPMG brändi kesksel kohal on Purpose (meie olemuslik eesmärk): miks me ettevõttena eksisteerime ning milliseid muutusi ühiskonnas juhime. Üks võimalus seda edasi anda on personaalne storytelling meie juhtide ja töötajate isiklike näidete varal ning oleme need sidunud ühtseks KPMG looks. Lisaks ettevõtte olemuslikule eesmärgile peab igale töölõigule ja tegevusele loodud oma tähendus. Noored tahavad mõista suurt pilti ja näha, et nende töö aitab ettevõtet edule kaasa. Juhina on Sinu ülesanne seda seost tekitada ning aidata näha tervikpilti.

Kujunda noortele selge arusaam karjäärivõimalustest ja -kasvust organisatsioonis ning isiklikust kasust. Ehk milline karjäär neid ees ootab ettevõttega liitudes ja kuidas see kogemus loob neile lisaväärtust tulevikus nii tööalaselt kui isiklikus elus. Seda on tark teha juba noorte ligimeelitamise ja värbamisprotsessi käigus. Meie räägime värbamisel selgelt, milliseid võimalusi loob KPMG kogemus noortele tulevikus, ka väljapool KPMG-d, ning kuidas saame neile võimaldada hea karjäärialase stardipositsiooni.

Panusta ettevõttena kogukondadesse. Noored, eriti just Z-generatsioon, soovivad lisaks igapäevatööle jätta endast positiivse jälje ühiskonda ning mõjutada maailma. Väärtused nagu jätkusuutlikkus, CSR on tulevase tööandja valikul olulised. Sageli uurivad noored juba tööintervjuul, kuidas panustab meie ettevõtte ühiskonda. Tegele tööandjana teadlikult jätkusuutlikkuse temaatikaga (seo see ettevõtte strateegiaga) ning toeta omalt poolt töötajate võimalusi ühiskonda panustamiseks. Kogukondadesse panustamine on KPMG üheks põhiväärtuseks ning võimaldame sel eesmärgil kõigile oma töötajatele kolm tasustatud vaba päeva aastas. Need on vaid mõned näited põhimõtetest, millest KPMG oma personalipoliitikas lähtub. Kahtlemata vajavad taustal lahendamist ka mitmed keerulisemad küsimused, näiteks kuidas ümber kujundada traditsiooniline karjäärimudel ning pikaajaline väljaõpe.

Kaasa noori

Kuidas kujuneda selliseks organisatsiooniks, millesse noored soovivad panustada? Vastus on lihtne: kaasa neid! Heaks näiteks on meie Läti kolleegid: selleks et KPMG tippjuhtidel tekiks parem arusaam, kuidas tänapäeva noored tegelikult mõtlevad, on igaühel neist oma mentor Z-generatsioonist töötaja näol. Korra kuus toimuvatel kohtumistel ei õpita mitte ainult üksteist paremini tundma, vaid käsitletakse ka teemasid, kuidas muuta KPMG-d noortele veelgi ägedamaks töökohaks. Suurepärane eeskuju!

Kokkuvõtvalt võib öelda, et tõenäoliselt on millenniumi- ja Z-generatsiooni hoiakud ja väärtused märksa elutervemad ja jätkusuutlikumad kui varasemate põlvkondade omad. Nad väärtustavad rohkem vabadust ja paindlikkust, isiklikku heaolu, erinevaid kogemusi, kuid soovivad samas siiralt panustada paremasse ühiskonda. Küsimus polegi vast nii väga selles, kuidas uut põlvkonda ettevõttes hoida, vaid selles, kuidas olla ise juhina ja organisatsioonina avatud koostööle ning aidata noortel vastutust võtta. Ja mis peamine - aktsepteerida juhina tõsiasja, et see koostöö võibki kesta vaid aasta-paar.