Eesti organisatsioonides räägitakse aina rohkem strateegilisest personalijuhtimisest. Seni pole aga andmeid, kui paljudes neist lähtub inimkapitali juhtimine tõepoolest organisatsiooni äristrateegiast ning toetab selle elluviimist.
Harvard Business Review’ oktoobrinumbris toovad tasakaalustatud juhtimiskaardi metoodika väljatöötajad Robert S. Kaplan ja David P. Norton oma uuringute põhjal välja üsna kurva statistika:
67 protsendis uuritud organisatsioonides pole inimkapitali juhtimise strateegia joondunud äriüksuste ja korporatiivstrateegiaga. Ehk: personaliosakonna tegevusplaanid ei toeta otseselt äristrateegiat ega lähtu organisatsiooni eduteguritest ja arenguprioriteetidest.
70 protsendis organisatsioonides ei sõltunud kesktaseme juhtide (ning 90 protsendi eesliinitöötajate) motivatsioonipakett organisatsiooni strateegia elluviimise edukusest, 95 protsenti töötajatest ei tundnud või ei mõistnud organisatsiooni strateegiat.
Selge siht, hägune siht
Kas ja kuidas organisatsiooni allüksused ja funktsioonid on fokuseeritud turule ning joondunud ühiste eesmärkide täitmisele, seda mõõdab ka Inscape Koolituse sissetoodud Persona Globali organisatsiooniuuring “Strateegiliste võtmefaktorite analüüs”. Seni puudub veel arvestatav andmebaas, mis lubaks Eesti organisatsioonidest üldistusi teha. Uuringu põhjal määratakse organisatsiooni tulemuslikkuse tasand lähtuvalt sellest, kui selge siht on seatud ja kuidas selle poole liigutakse ehk kui fokuseeritud ollakse:
1. Fokuseerimata organisatsioon – Klientide, koostööpartnerite ja personali jaoks on organisatsioon end arvatavasti suures osas ammendanud. Puudus on selgusest ja meeskonnatööst. Juhtkond ei pruugi olla teadlik vajadusest muudatuse järele.
2. Turule suunatud organisatsioon – olemas võib olla selge fookus, arengusuund ning konkurentsistrateegia, aga seda pole piisavalt personalile edastatud. Bränd lubab küll palju, kuid tegelikkuses pakutakse klientidele vähem. Konfliktid üksuste vahel on tavalised, teenindus keskmine.
3. Tulemuslik organisatsioon – kvaliteedi/muutuste programm on käima läinud ning töötajad joondunud ühise suuna ja väärtuste järgi. Koostöö üksuste vahel toimib. Sooritusstandardid on kõrged ja kvaliteedijuhtimine rahuldaval tasemel. Kliendid suhtuvad brändi hästi. Liigse rahulolu oht ning kalduvus stagneerumisele.
4. Õppiv organisatsioon – arenemine ja muutumine kui igapäevase tegevuse lahutamatu osa on täielikult omaks võetud. Head partnerlussuhted klientidega, omanikega, töötajatega ja tarnijatega/vahendajatega. Organisatsioon on läbipaistev, infovoog tulemuslik ning muutuvatele tingimustele reageeritakse kiiresti.
Eesti personalijuhtidele ja personaliosakondade juhatajatele, kes mõnikord tunnevad end üsna omaette ning ärijuhtidest unustatuna, tahaksin veel kord rõhutada: ei saa olla edukat personalistrateegiat, mis pole välja kasvanud äristrateegiast. Personaliosakondadel on oluline roll, et aidata organisatsiooni strateegilised eesmärgid viia üksiktöötaja tasandile, seda inimkapitali ja tulemusjuhtimise meetodite abil. www.pare.ee
